пятница, 11 июля 2008 г.
Проблема заключается в том, чтобы определиться, что же
РСРРРРРР РРРєРССРРССС РІ СРР, ССРРС РРїСРРґРРР��СССС, ССР РР РІСР-СРРєР�� РґРРРРР РґРРРСС РР-СРСРРР Р�� СРєРРСРєР РРР РґРРРРР ССРР��СС СРІРРР РєРРРїРВРР��Р��. РСРС РІРРїСРС РРСР��С РґРССРСРСРР РССССР СРСРРєСРС РР СРРСРєР РґРС ССРєРРІРРґССРІР РєРРРїРРР��Р��, РР Р�� РґРС СРСССРґРР��РєРРІ РР-СРСРРС. РРС РР��С. СРРССРІРРРР, ССР РІРРїСРС ВРР��РРР�� Р�� СРРССР��В. Р СРРРРРРР��С, РРРРСРР РІСРРС РРСРРіР РСРСР Р��РСРСРРСР��РРСР��РєР РРРВРІРРРІСРСРР ССРР. РРРєР РС РРС РРґРРР�� ССРґР РІ РІР��РґР РРРСРІРРСС РїСР��РСРРР (Р��РР�� СРСС РС РїРСРРІРРґР РР��РРРСР РР РРРРР РІССРРєР��Р ССРРІРРС РєРРРєССРРСРСС РїСРР��РССРССРІ), РґРРРРі РР РРРРРР��. РСРґРСР РРРєРРСР��РР��СС, Р�� РРР РРРґРРР�� РРВРРРСРСР РІРРїСРС: ВР РіРґР РР РїСР��РСРС РС РІСРС РІРСР��С РРРІРРІРІРРґРРР��Р?В РР РС (Р��РСРСРРСР��РРСР��РєР��), СРРРІСРСРРРСР СРРССРІРРРСРР�� РРСРєРРРСРСРР�� РРРСРРР��СРР��, РїРРґРРіСРССР СРРССРІРРРСР Р��РСРСРСРР Рє РїСРСРССС СРРґР�� РїСРВСРССР, СРРР�� РїРРІРСР��РІСР��Р РІ СРРССРІРРРРР РІРРСРРССРІР, РР СРРРіРР�� РІРРІСРРС РґРСС РР ССРС РІРРїСРС РРґРРєРІРСРСР Р��РР�� СРСС РС РїСРССР РІРССРСР РСРІРС. РСРРРєСС Р�� РїРРР��СР��РєР. РРРС Р�� РРССР РР-СРСРРС РІ СРРРР��РРСР��Р�� РР-РїСРРРєСРРІ РРРРР, РєРРРСРР, СССРРСССС РР ССРРіРРСР��С РР��СРРІРР СРєРРРРР��РєР��, РР РїРРґРРР��Р РІСССРСРєР��С Р��РРґРРєСРРІ, РР РРРєРРРїРСРРСРРССС РРРєРРСР��РєР Р��РР�� ССВРєРРІРРґССРІР РїСРРґРїСР��ССР��С, РР, РСРР�� СРССРР, С РРС СРРР ССРССР РІ РїССРєС: РєРРє РіРРІРСР��ССС, ССР РїРСРРСС. Овощи Оптом
четверг, 10 июля 2008 г.
Рґ.; операционного стандарта управления проектами, РІРєР»С
Рґ.; РРїРСРСР��РРРРРіР ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РІРєРССРССРРіР СРРіРРРРРСС РІРРР��РРРґРРССРІР��С ССРССРР��РєРРІ РїСР�� РІСРїРРРРРР��Р�� РїСРРРєВСРРІ, РїСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р�� СРРРРРС СРїСРРІРРРСРВСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ. РСРіРРР��РРСР��РРРРС СРССРРІРСССРС РСР��РєРРС РРСРРґР��СРСРєРС СРССРРІРСССРС РРСРїРССРРРР��С J РРРР��СР��РєР СРїСРРІРРРР��С , РїСРРРєСРРР�� РРРРРРССРСР Р��РССССРєСР��Р�� РРСРїРСРСР��РІРСР ССРРРґРСС РСР��РСР��РїС СРСРР��СРРІРРР��С РїСРРіСРРР Р�� РїРСССРРРР' вР РРССРРРСР РїРССРРРР РСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р РРСРР��СРСРєРС РґРРєСРРРСРСР��С РРСРР��СРСРєРС СРССРРІРСССРС РР��ССРРРє 5.2. РСРРРІРСР СРССРРІРСССР��Р РРР РСРіРРР��РРСР��РРРСР СРСРРР��С, СРРСРРРССРІРРРСР РїСР�� РІРРРґСРРР��Р�� РРР, РїСРРґССРРІРССС СРРРР: Р��РРРРРРР��Р РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС, РІРєРССРС СРРРґРРР��Р РРВРІСС РСРіРРР��РРСР��РРРСС ССССРєССС (СРРєР��С, РРРїСР��РРС, РєРРє РїСРРРєСРСР РСР��С) Р��/Р��РР�� Р��РРРРРРР��Р ССРРєСР��Р СССРССРІСССР��С РїРРґСРРРґРРРРР��Р РґРС РСРіРРР��РРСР��Р�� РїРРґРґРСРРєР�� ССРРєСР��РРР��СРРІРРР��С РРР; Р��РРРРРРР��С Р�� РґРРїРРРРРР��С Рє СССРССРІСССРР РСРіРРР��РРСР��РРРР-СРСВРїРССРґР��СРРСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р�� РєРРРїРРР��Р��, РРїСРРґРРСССР��Р РїРССВРґРРє Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРР. РРСРР��СРСРєР��Р СРСРРР��С, СРРСРРРССРІРРРСР РїСР�� РІРРРґСРРР��Р�� РРР, РїСРРґРїРВРРРіРСС РІСРїРРРРРР��Р СРРРґСССР��С СРРРС: в СРРСРРРСРєР Р�� РІРРРґСРРР��Р РРІСРРРСР��РР��СРРІРРРРР РРР РР РРРР РїСРВРССРРРРРРіР РїРРєРСР РєРРРРРґРСРР-СРССССРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С Р��, РІРРРРРРР, С РїСР��РІРРСРРР��РР РґРРїРРРР��СРРСРСРіС РїСРРіСРРРРСС ССРРґССРІ РІ СРРРРСС РРРРСССС, СРРєР��С, РРРїСР��РРС, РєРРє СРїСРРІРРРР��Р РґРРєСРРРВСРРР�� Р�� РґРРРРІСРР�� РїСРСРССРРР��; РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. Одежда Оптом
2 (1981), pp
2 (1981), pp. 257-269. [37] Lawrence and Jeffery, 1983. Lawrence, Michael, and D.R. Jeffery. ВCommercial Programming ProВductivityвAn Empirical Look at Intuition.* Australian Computer Journal, Vol. 15, No. 1 (February 1983), p. 28. [38] Machiavelli, 1985. Machiavelli, NiccolT. The Prince, trans. Harvey C. Mansfield, Jr. ChiВcago: University of Chicago Press, 1985. [39] McCue, 1978. McCue, Gerald. ВIBM's Santa Teresa LaboratoryвArchitecture Design for Program Development.В IBM Systems Journal, Vol. 17, No. 1 (1978), pp. 320-341. [40] Mills, 1983. Mills, Harlan D. ВSoftware Productivity in the Enterprise.В Software Productivity. New York: Dorset House Publishing, 1988. [41] Morrissey and Wu, 1980. Morrissey, J.H., and S.-Y. Wu. ВSoftware Engineering: An Economic Perspective.В Proceedings of the 4th International Conference on SoftВware Engineering. New York: Institute of Electrical and Electronics Engineers, 1979, pp. 412-422. [42] Orr, 1990. Orr, Kenneth T. The One Minute Methodology. New York: Dorset House Publishing, 1990. [43] Parkinson, 1954. Parkinson, C. Northcote. Parkinson's Law and Other Studies in AdminВistration. New York: Ballantine Books, 1979. [44] Parsons, 1974. Parsons, H.M. ВWhat Happened at Hawthorne?В Science, Vol. 183 (March 8,1974), pp. 922-932. [45] Robbins, 1977. Robbins, Tom. Even Cowgirls Get the Blues. New York: Bantam Books, 1977. [46] Sackman et al., 1968. Sackman, H., W.J. Erikson, and E.E. Grant. ^Exploratory ExperimenВtal Studies Comparing On-line and Off-line Performance.* CommunicaВtions of the ACM, Vol. 11, No. 1 (January 1968), pp. 3-11. [47] Satir, 1991. Satir, V., J. Banmen, J. Gerber, and M. Gomori. The Satir Model: FamВily Therapy and Beyond. Palo Alto, Calif.: Science and Behavior Books, 1991. [48] Soloway and Iyengar, 1986. Soloway, Elliot, and Sitharama Iyengar, eds. Empirical Studies of ProВgrammers. Norwood, N.J.: Ablex Publishing Corp., 1986. [49] Tajima and Matsubara, 1984. Tajima, D., and T. Matsubara.
Такой опыт бы¬стро убеждает, что многочисленные плани
РРРєРР РРїСС РСВСССР СРРРРґРРС, ССР РРРРіРСР��СРРРРСР РїРРРР��СРРІРєР�� РСР��СРРІ Р��РіРРСР��СССС РїРВСРСР��СРРРРСР РРСРґРРРСР СРРєСС. РСРРєСР��СРСРєР�� РРР Р��СРєРССРРР��Р СРРРСР��Р РРССР РСРґРР, РРРСССС РІ ССРСР Р��РСРРРРРєССРРСРРРіР СССРґР, СРСРРєСРСР��РСССВСС РІССРРєР��Р ССРРІРРР ССРР, РР РїРРРІРРССС СРїРРєРРРР СРРРСРСС, РР РРРСРїРСР��ВРІРСС СРРґР��РРРР��С Р�� ССССРРРС РїР РРґРРРС СРРРРРС. РРРєРСРССР РСССР РґССВРіР��С, РР РР РРРРР ССРРєСР��РРРРСРС. РР��РєРРС РР СРґРРССС РРСРРРСРР СРРРСРСС РР СРРєРР РРССР. РРРРРІРРє, СРїРСРРРСР РРРїСРССРІРР СССРґР��СССС РІ СР��СРР РєРРВРРСССРєР С РґРІСРС РРРССР��РР�� СРєРРРґСРІРССР��РР��СС ССРРРРР�� Р�� РРРєССРІРССРРВСС РґРІРССС, РїРРССРРС РІРРССР ССРРіР РРССРРРРРСР РРРґСРСРСР РССРРє Р�� РїРРВССР��РєРРІСР РРєСРСССРСС РІ РєРРР��СРССРІР СРРР��РґРСССР�� ССРС СССРє. Р РР��РєСР РР Р��РВСРСРССРССС, РєРРє ССР РІРР��СРС РР СССРРєСР��РІРРССС СРРРСС. РРРРС РїРРєРРРСССС, ССР РС СРР��СРєРР СССРРІС РїР РСРРСРРР��С Рє РґРРСРРїРССВРґРСРСР РіСРРРґРРРР, РїРРРР��ССССР��Р РСР��СРРР РїСРСССРРССРІР РРРСР��РєР��. РСРР�� РІРР СРРє РєРРРССС, СР РІРС РСР РРґРР РїСРСРІРРРР��Р СРРРРСССРРРР��С ССР��С РїРРРР��ВСРРІСР��РєРРІ. РРССРРСРєР ССРґРРІР��СРРР, ССР РРРїРРССРР, РїРСРРС РРіР СРСРїСС РІРВРРСР: СР��ССРРР РРССРІРРРР��Р. РССРґРР РїРРІРСР��СС, РР РІ РРРєРСРССС РєРРРїРРР��СС РіСРРРєР��Р РРССРІРРРР��С СРРіСРССРР РїСРССРІРСС РССРР��СРРСРСР РїСРСРССС ССВСССР�� СРСССРґРР��РєРРІ - СРРСРєР РґРС СРРіР, ССРРС РРРСР�� РРґРРРіР РРґР��РССРІРРРРРіР: РРР! [РїРРРСР��] РРРРРРРР, РРРРРРРР! РРРРРРРРРРЇ РРР РРРРРВРРРР. Инвестициив Интернет
УПРАВЛЕНР
РРРРРРРРРР РРРРРРРРРРРР РРРРРРРР 21 1. Р РІ РСР РІСРРС РіРґР-СР РіР��РРРС РїСРРРєС 23 РССС РІРРїСРСР 24 РР��СРРР�� РІССРРєР��С СРСРРРРРіР��Р 25 2. РРґРРРР СР��РРССРіРС - РїСРРґРР РРіР 27 РРРїСССР��РРССС РСР��РРРє 28 РРРРРґРРРРС, РїСРССРСРєРР РРїСРРґРРРРР��Р 29 РРРРРІРСРСРєР��Р РРРїСРССР�� 29 РСРРР��РР��РРСР��С РїСРРРєСР РРРРСРРС РРіР СРРССС 30 Р РРС РССС РІСРРС СРРСРєР РІСРїРРРР��СС СРРРСС, РР РР РґСРРСС Р РРР 31 3. РРРР РРґРС СРРС 33 РСРїРРСРєРС СРРСР��С СРїСРРІРРРР��С 33 РР��ССРР Р��Р РґРРР 34 РРІРССССРСРСР РР СССРССРІССС 35 РССРґРРіРРР��РєР�� 36 РСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС: РІСР��РіСРРРСР ССРРРРР��С Р�� РїСРР��РіСРРРСР РІРРРС 37 РРРСРР 38 4. РРСРССРІР? РСРР�� ССРїРРР 39 РРРіССРІР РС СРРІРССРРССРІР 40 РРСРССРІР РР��СРРіР РР ССРР��С, РР 42 РСРРІР РІРСР 43 5. РСР СРР Р РРРєРРР РРСРєР��РСРРР 44 РРРєРР РРСРєР��РСРРР Р�� РРРєРР РСССРРР 44 Р РРСРРіР РРІРРР РІС РІР��РґРРР��?! 45 РРР��РІРССР��СРС РРРІРРіР РРРРРіР РСРССР: РРРєРСРССР РґРРРСР 46 РРСР��РСР��С РР СРРС РРРєРРР РРСРєР��РСРРР 49 6. РРРССР��Р 50 РҐСРґРРСР РІР СРР 50 РРРС СР��СРР 51 РСР Р�� РССС ССРєРРІРРґССРІР 53 РРРРР II. РРРРРРРЇ РРРРР 55 7. РРРРРСРРС РїРРР��СР��С 57 РРРР��СРРСРєР��Р РРРСРРР��СРС 58 РРґР��РРРРСРРРСР РїРРССР��РєРРІСР РїРРґРІРР 58 8. ВР РґРРІССР�� РґР РїССР�� РРґРСС СРРІРССРРРР РРРІРРРРРРР СРРРСРССВ 61 РРРР��СР��РєР РґРСРРСР 62 РРРРРСР РРРРРІСС СРРСРРРССР��РєРРІ: РРРРСРґРРРСР СРРєСРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� 63 РРРґР��РІР��РґСРРСРСР СРРРР��СР��С 63 РСР РР РІРР��СРС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС 65 РР ССРР РР ССРР��С СРССРєРРСРІРСС РРССС 66 РРР��СРР��Р СРРРСРРіР РРССР 67 РСР РС РґРРєРРРРР��? 68 9. Интернет Реклама
вторник, 8 июля 2008 г.
Объем затраченного времени должен соответствовать фактически отрабо¬танному времени и не превышать
Объем затраченного времени должен соответствовать фактически отработанному времени и не превышать запланированного времени (с учетом последующих согласованных изменений). Должен осуществляться раздельный учет по проектам, выполняемым одновременно. Некачественное или неполное исполнение работ специалистами может явиться основанием для незачета или неполного зачета потраченного времени. В этом случае МП должен согласовать Отчет об использовании ресурсов с РРП. Шаблоны управленческих документов Важнейшей особенностью применения проектного подхода в телекоммуникационной компании является необходимость исполнения большого количества однотипных небольших проектов. В этих случаях особенно целесообразно создание типовых шаблонов управленческих документов, ориентированных на максимальную экономию усилий менеджеров по их заполнению. В данном разделе приведены примеры двух таких специализированных шаблонов План управления проектом подключения клиентов телекоммуникационных компаний (см. табл. 3.3) и Отчет об использовании ресурсов в проектах подключения (см. табл. 3.4). Организация Должность Ф.И.О. Телефон Специалист по организации установок Специалист по развитию абонентской сети Специалист по бронированию Специалист по организации радиодоступа Специалист по подготовке линейных данных Специалист по станционным сооружениям Специалист по линейным сооружениям Риски проекта Название риска Недостаточная информированность о технических условиях клиента Слабая заинтересованность клиента Противодействие со стороны смежных организаций Недостаток рабочей силы Запаздывание в поставках Вероятность риска Рисунок 3.14. Система ключевых показателей для процессов подключения Сбор информации и расчет этих показателей должны осуществляться в рамках процесса или, если процесс осуществляется в форме проекта, в рамках проекта подключения. Это означает, что в процедуру управления проектом, рассмотренную в разделе 3.4, должны быть встроены функции, обеспечивающие получение плановых, прогнозных и фактических значений этих показателей.
Каждую неделю участники проек¬та распределяют часы, выделенные на определение приоритета проектов
Каждую неделю участники проекта распределяют часы, выделенные на определение приоритета проектов. Это время не должно превышать 40 часов; это только те часы, которые потрачены на определение приоритетов проектов. Эта информация используется для оценки стоимости и изменения графика, а также контроля за работами. К сожалению, схема требует преодоления параноидальной фобии хронометраж-ной карты, которая присутствует у всех профессионалов. Дата Определение приоритетности становится непосредственной задачей для команды по приоритетам. На практике, если процесс начат, команда по приоритетам может встречаться раз в месяц на один или два часа, чтобы рассмотреть новые предложения, пересмотреть приоритеты и сообщить статус всех проектов по электронной почте. Система может осуществлять самопроверку. Во-первых, те, кто представляет предложения, сами в состоянии оценить шансы проекта и его возможный приоритет. Во-вторых, поскольку весь процесс является открытым, всякие махинации становятся очевидны. Если эти методы самопроверки не срабатывают, высшее руководство должно вмешаться и сохранить целостность системы. Таблица 2-7. ОСНОВНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОЕКТУ Время проекта _ Ответственный Номер ? Общая поддержка ? Качество Снижение стоимости ? Управляющий проектом Юридическая ? Новый продукт Замена ? Мощность ? ? ? Да ? Нет ? Проект потребует более 500 раб. часов? Дар Нетр Проект единовременный (не повторяется)? Да ? Нет ? Рассматривал ли менеджер по продвижению продукта предложения по проекту? Определение проблемы Опишите проблему/возможности Определение цели Определение задач Выполнение: определить предполагаемые экономию/выгоды от проекта Стоимость: рабочее время, материалы, методы, оборудование График: Общая продолжительность (в месяцах) Опишите цепь проекта Определение приоритета проекта может оказаться не очень удобной практикой для менеджеров, так как этот процесс требует дисциплины, подотчетности, ответственности, ограничений, снижения гибкости и потери влияния/власти.
Финансовый шок испытывают те управляющие, которые при¬выкли к зарплате и премиям за выполнение зару
Финансовый шок испытывают те управляющие, которые привыкли к зарплате и премиям за выполнение зарубежного задания. Потребуется, чтобы управляющие вновь могли работать в полную силу после продолжительного периода работы за границей. ВЫБОР И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ПО ПРОЕКТУ Когда выбирают профессионалов для собственного проекта в зарубежной стране, очень важно сохранить опыт работы и репутацию фирмы в регионе. Поэтому многие фирмы имеют разработанные формальные процедуры отбора персонала для работы над международными проектами. Организации рассматривают характеристики человека, чтобы определить, подходит ли он к зарубежной работе: опыт работы в разных культурах, предыдущие поездки за рубеж, физическое и эмоциональное здоровье, знание иностранного языка и даже эмиграция или наследство. Будущие кандидаты и их семьи приходят на собеседование с психологами, которые оценивают их способность адаптироваться и жить в новой культуре. Вместе с тем причиной отбора лучшего персонала для зарубежных заданий является техническая сторона проекта. Технические знания превосходят даже такие моменты, как кросскультурная чувствительность и опыт. Обучение это критическая точка заполнения культурного разрыва и подготовки людей для работы в зарубежной стране. Обучение может быть разнообразным, в зависимости от человека, компании, особенностей проекта и культуры. Управляющие, которые назначены для работы в зарубежные страны, должны иметь минимальные знания в следующих областях: Религия. Соблюдение стиля одежды. Система образования. Праздники национальные и религиозные. Ежедневная еда. Семейная жизнь. Деловые встречи/этикет/протоколы. Социальный этикет. Равные возможности. Одна из краткосрочных обучающих программ разработана Underwriter Laboratories, Inc., чтобы обучать персонал, который отправляется в Японию работать с клиентами по проекту. Программа включает в себя серию мини-лекций, охватывающих темы начиная с того, как представить себя, обмениваться подарками в соответствии с японскими нормами поведения.
Мексиканцы склонны к тому, чтобы уклоняться от любой критики и прямого столкновения
Мексиканцы склонны к тому, чтобы уклоняться от любой критики и прямого столкновения. Долгое молчание может означать неудовольствие или несогласие. Хотя мексиканцы предпочитают, чтобы была дистанция между рабочими и управляющими, они все же ценят управляющих, которые относятся к ним дружелюбно, а не высокомерно. Титулы очень важны в Мексике и всегда используются, когда человек представляется или его представляют. Обратите внимание на то, чтобы запомнить звание человека и его имя. Работа во Франции Некоторые американцы считают французов самыми сложными партнерами по работе среди европейцев. Это мнение, возможно, возникает потому, что французская культура довольно сильно отличается от американской. Во Франции очень важно понятие социального класса. Социальные отношения скованы классовой позицией, и за свою жизнь большинство французов не имеет изменений в своем социальном статусе. Если в Америке с помощью усердной работы и успеха можно подняться на высокую экономическую ступень, то успешный француз продвинется на 1 или 2 звания по социальной лестнице. Более того, французы очень ценят понятие статуса. Например, знание литературы и искусства; хорошо спланированный и со вкусом обставленный дом; высокий уровень образования. Французы восхищаются людьми, которые не соглашаются с ними, а американцев более привлекают партнеры, которые со всем согласны. В результате французы привыкли к конфликтам и во время переговоров могут принять несогласие партнеров как таковое. Американцы, с другой стороны, полагают, что конфликты можно уладить, если обе стороны приложат больше усилий и пожелают найти компромисс. Также французы часто доверяют человеку на основе первых впечатлений, личной оценки характера человека. Американцы полагают, что доверие строится на основе прошлых достижений человека и оценки других людей. Французов часто обвиняют в отсутствии рабочей этики. Например, многие французские рабочие не одобряют сверхурочную работу, и в среднем у них самый долгий отпуск (45 недель ежегодно).
Риски, как и прибыли, обычно делятся между уча¬стниками договора 50/50, и владелец настаивает на бы
Риски, как и прибыли, обычно делятся между участниками договора 50/50, и владелец настаивает на быстром отслеживании проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возникают в процессе выполнения проекта. Случай из практики на стр. 387 описывает пример альтернативного соглашения по проекту, в котором участвуют два партнера и владелец. Совместная оценка Все участвующие в проекте стороны регулярно встречаются для пересмотра и оценки процесса партнерства. Оцениваются конкретные критерии, связанные с эффективностью процесса партнерства, такие, как работа в команде и своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и рабочих отношений и помогает разрешать их быстро и соответствующим образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические проверки. Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы. Пример такого контроля изображен на рис. 11-3. Постоянное руководство Руководители проекта и их подчиненные должны уметь вести беседу и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не к конфронтации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей, которые придерживаются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА - ПРАЗДНОВАНИЕ УСПЕХА После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее. Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной работы над проектом.
В матричных системах управляющему проектом приходится обращать¬ся к функциональным управляющим с пр
В матричных системах управляющему проектом приходится обращаться к функциональным управляющим с просьбой о выделении ему работников. Для подобных встреч нужно иметь при себе следующие документы: официальный отчет о масштабе проекта, одобрение проекта, завизированное топ-менеджментом, описание работ и общий график работ, касающийся работников из функциональных отделов. Управляющий должен уметь четко сформулировать, чего он хочет и почему ему это необходимо. Необходимо уметь проводить переговоры и договариваться. Нужно уметь поощрять функциональных управляющих называть конкретные имена своих работников, которых они могли бы выделить для работы над проектом. Если управляющего проектом попросят назвать конкретное имя, хорошо бы ответить примерно следующее: Мне бы хотелось пригласить Пегги Янг, но я знаю, как важна ее работа для отдела. Может быть, это будет Билли Талбот? Если построить разговор таким образом, то управляющий проектом сможет быстро договориться с функциональным управляющим. Сразу же после совещания необходимо письменно оформить соглашение. Если же, напротив, функциональный управляющий отвергает все предложения и совещание не дает результатов, управляющему проектом следует немедленно прекратить все переговоры и вернуться к ним через пару дней. Это продемонстрирует настойчивость и желание сделать все возможное для решения проблемы. В итоге, конечно, управляющему проектом придется выбрать лучшее из того, что ему предложат. Управляющие ни в коем случае не должны делать достоянием гласности то, как отбирали разных членов команды. С самого начала проект может пострадать, если выяснится, какие работники не выражали готовности работать над проектом, и команда будет знать, как по-разному работники относятся к проекту и как различается степень их приверженности. Проведение проектных совещаний Первое собрание проектной команды. Исследования в области формирования команд подтверждают услышанное нами от управляющих проектами: самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать.
Что их фигуры говорят об идеалах культуры? Вернемся к примеру Versatec
Что их фигуры говорят об идеалах культуры? Вернемся к примеру Versatec. Когда Xerox приобрел компанию, многие работники опасались, что неформальная хорошо работаем хорошо отдыхаем культура Versatec будет подавлена бюрократией Xerox. Ренн вывел своих работников на качественно новый уровень работы, сказав им, что если они превзойдут ожидания Xerox, то их оставят в покое. И автономия так и осталась неизменным принципом культуры Versatec, хотя Ренн давным-давно ушел на пенсию. Важно также обратить пристальное внимание на подход к продвижению по службе и. материальному стимулированию. Зависит ли продвижение по службе от достижений или от стажа и верности организации? Что, по мнению работников, является ключом к служебному росту, а что мешает или ведет к полному краху? Ответы на два последних вопроса дают четкое представление о качествах и поведении, которые ценятся и уважаются в организации, а также о культурных табу и нарушениях запрещенного поведения, способных подорвать карьеру. Например, один из управляющих проектом признался, что одному из его бывших коллег устроили жуткий нагоняй, когда он публично подверг сомнению правильность отчета по маркетингу. С тех пор управляющий проектом был чрезвычайно осторожен и лично обращался в отдел маркетинга каждый раз, когда у него возникали вопросы относительно правильности их данных. Используя все вышеупомянутые подходы, исследователь может оценить, насколько сильна культура организации и насколько важны субкультуры. Более того, можно определить, базируется ли культура организации на 10 характеристиках, упомянутых выше, и построить диаграмму культуры фирмы. Базируясь на диаграмме, можно сделать выводы о характерных традициях и нормах, которых необходимо придерживаться, а также о поведении и действиях, нарушающих устои. ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Управляющие проектом должны уметь действовать в нескольких различных организационных культурах. Во-первых, им приходится взаимодействовать с культурой своей основной организации, а также с субкультурами различных отделов (маркетинга, бухучета).
Управление продуктовой группой осуществляет Руководитель группы, назна¬чаемый на должность и освобо
Управление продуктовой группой осуществляет Руководитель группы, назначаемый на должность и освобождаемый от нее Генеральным директором. В продуктовую группу может быть включен любой специалист компании независимо от того, в каком подразделении он работает. Состав группы может меняться, но предпочтительной является долговременная ассоциация специалистов с продуктом. По продуктовому признаку управляющий персонал компании разделяется на три категории: владельцы ресурсов (руководители структурных подразделений), владельцы продуктов (руководители продуктовых групп) и администрация. Координацию деятельности продуктовых групп по отношению к общей стратегии компании осуществляет Координационный совет по продуктам. В обязанности совета входит наблюдение, контроль и координация действий продуктовых групп для достижения ими стратегических целей в соответствии с факторами успеха и заданными ключевыми показателями деятельности компании. Совет действует на постоянной основе по утвержденному Генеральным директором регламенту. Руководителем Координационного совета по должности является заместитель Генерального директора по развитию. В состав Координационного совета входят по должности заместители Генерального директора по направлениям деятельности компании и Главный технолог по продуктам. 2. Принципы формирования продуктовой группы, планирование и учет рабочего времени Формирование продуктовой группы осуществляет Руководитель продуктовой группы, направляя запросы на выделение ресурсов в соответствующие подразделения Компании. Запрос должен содержать указание специализации и квалификации ресурса, периоды использования и предполагаемую загрузку. Основаниями для запроса ресурсов могут являться: На стадии маркетинговых исследований решение Генерального директора или Координационного совета по продуктам о поиске новых направлений развития. На стадии бизнес-планирования решение Координационного совета по продуктам о разработке бизнес-плана. На стадии планирования проекта создания продукта/услуги - решение Координационного совета по продуктам о начале работ.
7-7. Структура задач застраховаться от потенциальных проблем, он добавляет два дня для стра¬ховки
7-7. Структура задач застраховаться от потенциальных проблем, он добавляет два дня для страховки и сообщает, что потребуется 7 дней для завершения задачи. В этом случае среднее(50/50) время преувеличено на 40%. Если эти скрытые возможности проходят через весь проект, тогда, теоретически, большинство операций может быть завершено досрочно. Помните, что у программиста все еще есть шанс 50/50 завершить операцию в течение 5 дней или раньше. Эта ситуация создает интересный парадокс. Почему при наличии тенденции к преувеличению времени продолжительности операции многие проекты отстают от графика? Голдрэт предлагает несколько объяснений этому явлению. Первое вся работа распределена во времени. Зачем спешить и стараться выполнить работу сегодня, если она должна быть выполнена завтра? Второе в организации могут отсутствовать стимулы для досрочного завершения работ: качество работ ставится под сомнение, или считают, что рабочие всегда должны выполнять работу раньше установленного срока. Третье раннее завершение операции не обязательно приведет к началу следующей операции, так как люди, выделенные на ее выполнение, не готовы начать работу раньше. Выигранное время тратится напрасно. И, наконец, чрезмерное количество задач увеличивает время выполнения отдельных задач. Голдрэт предлагает решить проблему превышения времени проекта, используя истинную 50/50 оценку времени выполнения операции (а не оценку, когда шанс выполнения досрочно составляет 8090%). Он предлагает ввести временные буферы или время подстраховки только в случаях возникновения потенциальных проблем. Буферы времени вводятся в сеть для соблюдения трех условий: 1. Поскольку при выполнении операций всегда существует фактор неопределенности, который трудно предсказать, время продолжительности проекта неопределенно. Поэтому буферы времени добавляются к предполагаемой продолжительности скажем, 40% от совокупной скрытой продолжительности операции на непредвиденные обстоятельства на критическом пути.
Никто не берет на себя роль лидера
Никто не берет на себя роль лидера. Ваш босс, похоже, думает о чем угодно, но не об ужине. Она болтает, смеется и рассказывает байку про налоговую службу. Несмотря на отсутствие руководства, какие-то вещи в тележку попадают. Один парень уже решил вопрос с салатом. Идет разговор о необходимости соуса из моллюсков, и, если никто не против, двое из ваших новых коллег начинают обсуждение некоторых деталей готовки. Вы принимаете решение сделать свой фирменный хлеб с чесноком. Кто-то еще снимает с полки бутылку кьянти. Наконец все согласны, что тележка достаточно полна для ужина. Вернувшись на ранчо, вы разгружаете сумки с бакалейными товарами, а босс находит еще банку пива и принимается рассказывать о новом программном средстве. Постепенно действие перемещается на кухню, где начинаются первые приготовления. Босс не дает указаний, но вызывается добровольно порезать лук, когда в этом возникает необходимость. Вы начинаете заниматься чесноком и прогреваете на сковородке оливковое масло. Рядом булькает соус и кипит спагетти. В конечном итоге образуется ужин. Вы наедаетесь до отвала, а затем все вместе убираете со стола и моете посуду. Что здесь происходит? Проект еще даже не начат, но только что случился ваш первый успех, успех группы. Успех порождает успех, а продуктивная гармония - еще более продуктивную гармонию. Ваши шансы кристаллизации в осмысленную команду повысились с этим самым первым командным опытом. С этой точки зрения ужин со спагетти может показаться проявлением изобретательности со стороны руководителя. Но, скорее всего, это была не уловка, и вам так не показалось бы при посещении ужина. Если бы вы прямо спросили руководителя, что она затевала в тот вечер, она, вероятно, совершенно искренне ответила бы: Ужин. Прирожденный руководитель на уровне подсознания ощущает, что именно будет полезно для команды. Это ощущение может руководить проектными решениями. Весь проектный опыт состоит из достижения маленьких успехов совместными усилиями. Чтобы увидеть в этом воздействие руководителя, придется как следует присмотреться, потому что кажется, что все происходит само собой.
Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы
Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы. Консультант советует, полагаясь на свой опыт работы. Арнольд говорит, что обычно будущих управляющих проектом посылают на учебу в учебный центр на несколько дней, прежде чем они приобретут какие-либо навыки. Но Федеральный Резервный Банк считает, что обратное имеет лучший эффект, лучше приобретать опыт на рабочих местах. ПУТИ К УСПЕХУ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ Не существует определенного установленного пути к успеху, для того чтобы стать управляющим проектом. Эти пути могут быть разнообразными в различных отраслях промышленности, организациях и профессиях. Нужно сказать, что продвижение по служебной лестнице происходит постепенно. Вы не просто заканчиваете учебное заведение и становитесь управляющим проектом. Как и в других профессиях, вы должны идти вверх шаг за шагом. Например, в таких организациях, основанных на проектах, как строительные фирмы, вы можете начать работу над несколькими проектами, как ассистент инженера, затем получить назначение и выполнять работу в качестве аналитика. Позже вы можете стать главным инженером, работать ассистентом управляющего проектом, исполнять роль управляющего малым проектом и уже потом продолжать осуществление больших, более рискованных проектов. В других организациях продвижение по службе в управлении проектом идет параллельно с функциональным изменением рода деятельности. Например, в Intel специалист по управлению информационными технологиями может начать карьеру как дизайнер, затем как специалист по проекту и позже как управляющий и потом возвратиться к функциональной должности в качестве главы отдела или управляющего проектом. Другие считают, что ответственность в управлении проектом расширяется, когда они движутся вверх по иерархической лестнице в организации. Например, бывшая студентка, занимающаяся маркетингом, начала свою деятельность как ассистент-закупщик для большой компании по розничной торговле. Затем она стала управляющим по продажам в конкретном магазине.
Организации, не имеющие такого ясного видения, редко имеют хорошие финансовые показатели
Организации, не имеющие такого ясного видения, редко имеют хорошие финансовые показатели. Так как будущим организациям потребуется быстро отреагировать на изменения (обычно в форме нововведений и непрерывного улучшения), культура организации предоставит правила и стандарты, которые обеспечивают быстрый ответ Некоторые организации используют классический формат корпорации 3V1 для нескольких десятилетий. Например, ЗМ ожидает, что получит 25% дохода от продукции, разработанной за последние 5 лет. Этот стандарт дает ясную установку для всех членов организации. Другие организации сейчас создают подобный подход, который сигнализирует о том, что необходимы новая продукция, обслуживание и улучшение процесса. Схема, подобная ЗМ, основывается на философии доверия, уверенности в членах организации. Этот принцип означает то, что управление старшего звена отказывается от власти, и доступ к информации могут иметь все сотрудники. Одобряется обмен информацией между сотрудниками. Иерархические структуры откроют путь к горизонтальным структурам, в которых команды будут управлять улучшением продукции, процессов и системы. Дух сотрудничества и взаимного уважения между сотрудниками команды будет очевиден для постороннего наблюдателя. Введение структуры матричной организации. Работа команд, выполняющих проекты внутри матричной организации, будет рассматриваться, как то, как мы делаем это здесь. Эти главные команды будут сосуществовать с другими командами, работающими неполный рабочий день, и выполнять проекты, которые являются центральной деятельностью боль- 516 Г лава 15 ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ И БУДУЩЕЕ 5 -| 7 шинства предприятий. Профессионалы будут вовлекаться в работу по мере необходимости. Конфликты между функциональными менеджерами, функциональными подразделениями и управляющими проектами прекратятся в том случае, если успех проекта станет основным моментом организации. Многие организации будут полагаться на организации управления проектом (ОУП), чтобы согласовать проекты, выполнять аудиторскую работу по проектам и контролировать управляющих проектами.
Как выразился психолог Роберт Фритц: «В присутствии великого исчезает мелкое»
Как выразился психолог Роберт Фритц: В присутствии великого исчезает мелкое. Видение дает ясную картину задачи и помогает обмениваться друг с другом мыслями о том, что нужно' сделать в первую очередь, и принять на основе этого правильное решение. И, наконец, общее видение проекта усиливает приверженность конечной цели и принципам и не дает возможности принимать решения, которые выгодны только на данный момент времени и влияют на снижение качества проекта в целом. Видение может быть удивительно простым. Например, видение нового автомобиля можно выразить, как карманная ракета. Сравните видение с более традиционным описанием продукта спортивная машина в пределах средней цены. Видение карманная ракета дает гораздо более четкую картину того, каким должен быть итоговый продукт. Инженеры-проектировщики сразу поймуг, что речь идет о машине маленькой, быстрой, которая с места развивает большую скорость, маневренна на поворотах и мчится с огромной скоростью по прямой. Очевидно, что нужно будет разработать множество деталей, но видение поможет установить общие рамки для принятия решений. Эффективное видение включает в себя 4 важных качества (см. рис. 10-3): Первое: нужно уметь доводить до сведения других все важные параметры видения. Видение не имеет смысла, если не поделиться им с остальными работниками. Второе: оно должно иметь стратегический смысл, с учетом целей, ограничивающих факторов, ресурсов и возможностей, относящихся к проекту. Видение должно будить воображение, при этом оставаясь реалистичным. Например, специалисты, получившие задание пересмотреть и усовершенствовать учебную программу бизнес-колледжа государственного университета, будут изумлены, если декан объявит, что его видение создание программы, превосходящий программы Гарварда и Стенфорда. То есть реалистичным видением может быть разработка лучшей программы по бизнесу. Третье: управляющий проектом должен доверять видению. Энтузиазм является важным элементом эффективного видения. И четвертое, видение должно быть источником вдохновения для других.
При оценке рисков, например, связан¬ных с денежными потоками по проекту, можно использовать статист
При оценке рисков, например, связанных с денежными потоками по проекту, можно использовать статистические значения чистой приведенной стоимости. Часто для оценки рисков, связанных с движением денежной наличности, применяются коэффициенты коррелляции между движением наличности в предыдущих проектах и S-кривыми (кривыми кумулятивных затрат на проект в течение всего его жизненного цикла). И, наконец, для пересмотра проектных действий и риска могут быть использованы метод PERT (метод оценки и пересмотра программ) и методы моделирования с его помощью. Моделирование PERT используется все чаще, так как в нем используются те же данные, что и для PERT, а также программы, которые для создания моделей легко доступны (см. Приложение 5-1 в конце главы с более подробным описанием PERT и PERT-моделирования). Анализ сценария (В): полуколичественный Управляющие проектом часто неохотно используют или предоставляют вероятности для анализа риска. Такая информация делает анализ риска более точным, ясным и ценным. Задача состоит в том, чтобы заставить проектную команду сформулировать риск. Такая информация может быть полезной и для теории вероятностей, и для рентабельности. Один из подходов, используемых управляющими проектами-практиками, полуколичественный анализ описан в прилагаемом Случае из практики. Этот подход использует время потому, что события-риски зависят от времени, влияют на отставание проектов и легко понятны для членов команд риска. (Аналогичный подход можно использовать для сметы.) Подход полуколичественного анализа, описанный в Случае из практики, продвигает обычный анализ сценария на один шаг дальше. Используя цифры для проверки влияний, он служит проверкой реальности выделенным рискам и анализу. Основным результатом этого процесса является разграничение проектного риска и возможной продолжительности. Составляя три графика до начала проекта, можно понять, какие решения необходимо принимать; можно попытаться ответить на вопросы что, если. Например, если событие-риск имеет место, какое влияние это окажет на другие проекты? Также этот подход полезен для объяснения работающим над проектом рисков, присущих данному проекту.
Например, на рис
Например, на рис. 5.33а представлен исходный детализированный график. Если вместо работ 24, 27, 46, 47, 69, 67, 79, 911 указать только одну работу, получим укрупненный график (рис. 5.336). Так, на рис. 5.34а показан простой сетевой график. Он содержит шесть событий и шесть работ. Соответственно коэффициент сложности равен 1. На рисунке 5.346 представлен сетевой график средней сложности. Событий ни убавилось, ни прибавилось, их осталось шесть. Работ стало на три больше, т.е. девять. Соответственно коэффициент сложности стал равен 1,5 (9 : 6). На рисунке 5.34в изображен сложный сетевой график. Количество событий также осталось неизменным, а количество работ увеличилось еще на три. Таким образом, на графике изображено шесть событий и двенадцать работ. Соответственно коэффициент сложности равен 2 (12 : 6). Сложность сетевого графика зависит от количества входящих в него работ и событий и характеризуется так называемым коэффициентом сложности, который определяется отношением количества работ сетевого графика к количеству событий. При коэффициенте, равном 1, графики считаются простыми, при коэффициенте 1,5 средней сложности и при коэффициенте 2 сложными. Сетевые графики с одинаковым количеством событий могут иметь разный коэффициент сложности. Количество работ в детализированном графике определяется технологией изготовления продукции проекта, т.е. детализация работ ведется до технологически нерасчленяемого процесса. В рамках системы сетевого моделирования, применяемой при управлении проектом, сетевые графики обычно имеют три степени детализации. 1-я степень детализации. Укрупненные сетевые графики. В них отражается лишь общая структура работ по проекту. Эти графики, получившие название сводных, предназначены в первую очередь для руководителя проекта и руководства компании, осуществляющей проект: с их помощью можно осуществлять общее руководство работами по проекту. На базе сводных сетевых моделей формируются календарные планы по вехам (ключевым, особо важным событиям проекта).
; б)1937 г
; б) 1937 г.; в) 1954 г.; г) 1972 г. 2.2. Метод критического пути появился: а) в 1917 г.; б) 1941 г.; в) 1945 г.; г) 1957 г.; д) 2000 г. 2.3. Авторами метода оценки и пересмотра планов являются: а) Келли и Уолкер; б) Буз, Аллен и Гамильтон; в) Друкер и Уотерс; г) Лоуренс и Лорш. 2.4. Метод, позволяющий оптимизировать продолжительность выполне- ния работ с учетом их стоимости, это: а) GERT; б) PERT/COST; в) ПАТТЕРН-метод; г) метод оценки и пересмотра планов; д) метод критического пути. 2.5. Автором методов построения и расчета альтернативных сетевых моделей является: а) А.А. Богданов; б) Г.С. Поспелов; в) С. Эльмахраби; г) Р. Уолкер; д) Дж. Дэниеле. 2.6. РМВоК это: а) свод знаний по проектному управлению, разработанный Амери- канским институтом проектного управления; б) совокупность методов и средств управления научно-технически- ми проектами; в) международный стандарт в области управления проектом; г) справочник по управлению проектом. 2.7. Метод организации типового строительства, разработанный в Рос- сии в 1930-е годы, называется: а) поточно-гнездовым методом; б) методом встречных захваток; в) методом параллельного проектирования; г) поточным методом. 2.8. Период развития проектного управления за рубежом, характеризу- ющийся развитием системного подхода к управлению проектом, охватывает: а) 1990-е годы; б) 1960-е годы; в) 1970-е годы. 2.9. Активным деятелем, развивавшим программно-целевое управление, является: а) Г.С. Поспелов; б) А.А. Богданов; в) Б.П. Горбушин; г) А.В. Барановский. 2.10. Первым активным деятелем, развивавшим методы сетевого плани- рования и управления в России, является: а) О.А. Вутке; б) В.И. Воропаев; в) М.Л. Разу; г) В.Д. Шапиро; д) И.И. Мазур. 2.11. К новым направлениям развития управления проектом в России мож- но отнести: а) применение проектного управления при реализации межгосудар- ственных проектов и программ; б) совершенствование методов программно-целевого управления; ^ в) построение оптимальных схем налогообложения; г) выработку математических алгоритмов для стохастических сетевых моделей.
суббота, 5 июля 2008 г.
Как же ком¬мерческие организации пришли к такой апати
РРРє РР РєРРВРРССРСРєР��Р РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСР��СРР�� Рє СРРєРР РРїРСР��Р�� Р�� РґРРР РРСР��РїРСР��Р�� РІ РСРРВСРРР��Р�� РєРРРРРґ? РРґРРР Р��Р РїСР��СР��Р, РєРРє РС РїРРєРРСРІРРР�� РІ РіРРРІР 19, СРІРСРСВСС РРСРІРСРРРРССС. РССРіРР - РСРРІР��РґРР РР��РРєРР РСРРРРРР��Р СРРРРССР�� РєРРРРРґ РІ РІСССР��С ССРРРРРС ССРєРРІРРґССРІР. РЇРІРРРР��Р РєРРРРРґС, РєРСРСРР РС РРїР��ССРІРВРР, СССРССРІСРС РР��СС РР РР��РРРР ССРРІРР Р��РСРССР��Р��. РРСРРССС РР РРРСРРІРС Р ВРєРРРРРґРС ССРєРРІРРґР��СРРРРВ, СРРєРРіР СРІРРРР��С РІ РїСР��СРРґР РР СССРССРІСРС -РР ССРєРРІРРґССРР ССРРІРР РР��РєРРіРґР РР РїСРР��ССРРґР��С РєСР��ССРРРР��РРСР��С. РРРіРґР ССРєРРІРРґР��СРРС РїСР��РР��РРСС РІ РєРРРРРґС, ССР РїСРР��ССРРґР��С РР��СС РїРСРРС, ССР РР Р��РіСРРС РґРІРРРСС СРРС: С РРґРРР ССРСРРС ССРєРРІРРґР��СРРС, Р С РґССРіРР в ССРССВРР��РєР РіССРїРїС. РР ССРРРРІР��ССС РєРРРРРіРР РР РРРїРРРСР СРРРСР��Р РґРРС РґРС РСВРґРР, РєРСРССРР�� СРїСРРІРСРС. РР РРСР РїРРґСРРР РїР Р��РСРССР��СРСРєРР ССССРєСССР РСРіРРР��РРСР��Р�� РїРРССР��Р РєСР��ССРРРР��РРРІРРРРР РєРРРРРґС РІСР РРРССР Р�� РРРССР ССРРґР��С РІ РРРССР��Р. Р РРїССС РР СС РР РіССССРСС СРРС РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р РР СССРРСССС Рє СРРСССРРР��С РєРРРРРґ СРРРРВСРРСРР. РСРССР РРР�� СРРє СРРС РІРРґСС. 21 РРР��Р СР СРїРРіРССР�� РСРРґССРРІССР СРРС СРСРР��РєРР, РєРСРСРРіР СРРСРєР ССР РїРСРРІРРР�� РІ РРРІСР РїСРРРєС. РС РРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРС Р�� РґССРіР��С ССРССРР��РєРРІ РїР Р��РРРРР, РР ССР, РїРРРРСР, РІСР. купить фильм
14 Фактор Хорнблауэра В серии романов Форестера о
14 РРРєСРС РҐРСРРРРСССР Р СРСР��Р�� СРРРРРРІ РРСРССРСР Р РРРїРРРРРРРІСРєР��С РІРРРРС РґРРССРІСРС РСР��СРС РСР��СРРСРєРРіР СРРСР РРСРСР��Р РҐРСРРРРССС. Р РєРРєРР-СР РРСР ССР�� РєРР��РіР�� РїСРРґВССРРІРССС СРРРР СР��ССР РїСР��РєРССРРСРСРєР��Р Р��ССРСР��Р��, РїСРР��ССРРґССР��Р РІ РєРРВСРРєССР СРСРСР Р��РССРРРРР Р��ССРСР��СРСРєРР СРїРСР��. Р РґССРіРР ССРСРРС, Р��С РРРРР СР��СРСС РєРРє СРССРРРСР РєРР��РіР�� Р РРРРРґРРРРСР. РРїСРРІРРРР��Р ССРРіРСРР С СРСССРССРіРРСРСРР�� РїРСССРРР�� Р��РР�� РР��РРєРСРР РР СРРє СР РСРР��СРРССС РС СРїСРРІРРРР��С РїРРґСРРРґРРРРР��РР РєРРРїРРР��Р�� Р��РР�� РїСРРРєСРР. РРРїСРСС РРРРСР Р�� РїРРґРіРСРРІРєР�� РїРССРРРРР, СРСРїСРРґРРРРР��С РРРґРС, СРССРРІРРРР��С СРСРїР��СРРР��С Р�� СРРєСР��СРСРєРР РїРРґРґРСРРєР�� РРРРєРРС РєРРРґРРС, РєСР СРРіРРґРС СРІСРРР С ССРєРВРІРРґССРІРР. РҐРСРРРРССС - СРРІРССРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРС. РР СРґРРРР РєРССРСС РС РєСССРРСР РґР РРґРР��СРРР РїРССРРґССРІРР СРРіР СРСРСРРР��С СРР, РСРІРРіР��, РїРРР��СР��СРСРєРР РїРРґВРєРРІРРРРССР�� Р�� СРґРСР��, ССР РР СРР РїРРРРіРРР РСРґСР, РРРСРРІСР��РСС РР СРРСС РІРССР��РС РєРССРСРРР РРССРР��СС. РРРРґРР СРСРРР��Р РҐРСРРРРСССР СРРґРСРР��С СРРРСР ССРРє РґРС ССРєРРІРРґР��СРРС. РСР��СРРРґРРРСР РїСРСР��РІ РРССР��РІСР��ССС РСРСРРР РР��ССС СРСРР РІСР СРРРРС РїСРСРРґР��С РїРСРРСРРС РїСРРґСРРРРґРРРРССС РҐРСРРРРСССР РІ СРР, ССР ССРїРСРСР РСРґР�� СРРРґРСССС СРРєРРІСРР��, ССРїРСРРВССР�� РРРСРС РРССР��СССС. Оборудование
пятница, 4 июля 2008 г.
РђРІРіСѓСЃС‚ 1998- РўРѕРј Демарко Камден, РњСЌРЅ - РўРёРј Листер РќСЊСЋ-ЙорР
РРІРіССС 1998 - РРР РРРРСРєР РРРРґРР, РСР - РР��Р РР��ССРС РСС-РРСРє РСРРґР��СРРРІР��Р Рє РїРСРІРРС Р��РРґРРР��С РСРР�� РІРР РїСР��СРРґР��РРСС ССРССРІРРІРСС РІ СРССРРРСС РїСРРРєСРС РїР СРРСРРРСРєР, РІС РїСРРєСР��СРСРєР�� РРРІРСРСРєР РРРРєРРС С РСРґСРСССС РїРРіРРІРСРєР�� ВРРСРІСР РРР��Р РєРРРРВ. РРРСРєР РРРєРРСР��РІ СРРРСС, РІС РРРРРґРРСР РїРРРРСРРРСР РРРРР��ВРР Р СРР, РєРРє РР СРРРґРРІРРР РґРРРСС. РСРРС СРРґРєР СРґРРССС СРґРРРСС СРРі РРРРРґ Р�� РІСРїРРРР��СС СРРРСС РРРРРІР, РР РїСР��ССРР РСРР РС Р��РРСС СРРєСС РІРРРРРРРССС. РСР РР РССРС СРїСРРІРРґРР��РІР Р�� РґРС РєРССРСС РІ СРРРР. РС РІРґРІРРР РїРССРСР��РР�� РРєРРР ССР��РґСРСР�� РРС РР СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� Р�� РєРРССРССР��СРРІРРР��Р РІ ССРР РРРРССР��. Р РСРРРІРРР РС РїСР��РРСРСРРР�� РРРРР��С РІ СРРСРССРСР СРРіР, ССР РїРСВРІСР РРР��Р РІССРРґР��Р РєРРРР. Р РР�� СРРС РРР РР РСРР РґРСССРїРР СРСРєРСС РІРССР�� РСРРР Р��Р ССР��С РїСРРРєСРРІ РРРРРІР, ССРРС СРґРРРСС РІСР РРСРРССРР РРРРСР��РРСВРР. РРССРРС РС РРРїР��СРРР�� РєРР��РіС. РРР СРССРР��С Р��Р СРСР��Р РєСРСРєР��С РСРСРєРРІ, РєРРРґСР Р��Р РєРСРССС РїРСРІССРР РРґВРРР ССРРїР��РРєР, РїСР��РІРРґССРР ССРєРРІРРґР��СРРРР Рє СРРРРРРР��С Р СРРґРСРРРР. РРРє РїСРРІР��РР, Р��С РїРРСРРґРРС Рє РСР��РРСРСР РґРРССРІР��СР РєРРєРР-СР РСРїРРєС СРїСРРІРРРСРСРєРРіР СРРСРєРРСР, ССРРС РІРРРґРСССРРіР Р�� РїРРїСРССРРРіР, РР РРСРСВССС РРРєРССРРєСРРРіР. Производство
Больше проектов будет завершено временными командами
РРРССР РїСРРРєСРРІ РСРґРС РРРІРССРРР РІСРРРРРСРР�� РєРРРРРґРРР��, ССР�� СРСССРґРР��РєР�� СРРРСРСС РІ РєРСРССРІР РРРРРІР��СР��РСС РєРРССРРєСВРР��РєРРІ. РСРіРРР��РРСР��Р�� РСРґСС РРРР��РРСС РСРґРРСРСС СРїСРРІРСССР��С РїСРРРєСРР, РєРСРССР РїРРґРРССС РїРРґСРРґССР��С СРРРРРІ РєРРРРРґС РґРС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСР Р��РРІРР. РРРє СРРСРєР Р��С СРССС РїСРРРєСР РСРґРС РРРІРССРРР, СРїРСР��РРР��ССС РСРІРВРРРРґРСССС РС СРРРСС. РРР�� РРРіСС Р��СРєРСС РґСССССР СРРРСС РїР РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ. РРРРРІР��СР��РРР РРіРРСССРІР РСРґРС РїРРССССС РїСРСРССР��РРРРСРСС СРВРРССС СРСС, РїРСРРС ССР СРРєР��Р РєРРССРРєСС РРРРСРРґР��РС РґРС РСРґССРР СРРРСС. РСР�� Р��РРРРРРР��С РР РїСРР��РРРРґСС РР РРґР��Р РґРРС. РРРє РСРРСРРРСС РІ РіРРРІР 1, РїРВССРРССССС РіРРґС, ССРРС РСРіРРР��РРСР��С РїРСРСРСРР РІ РїСРРРєСРСС РСРіРРР��РРСР��С. РРСРРС ССР РРРР��РРРС СРРє РРРРіР РІСРРРРР��? РРґРР Р��Р РїСР��СР��Р в ССР Р��РРССВРРССС РСРіРРР��РРСР��Р��. РРС СРРРРСС СРСР��РРСРСС РСРіРРР��РРСР��Р СССРґРР РІРІРССР�� РРРСР��СРРСРСР Р��РРРРРРР��С Р�� РІ СР РР РІСРРС СРССРРР��СС РґРРРРІСС СССРРєСР��РІВРРССС: ВРРРє РС РРРРґРР РІСРРС РґРС РїРСРРРР, РСРР�� РС СРРє РРРССС?В РСРСРС РїСР��СР��РР РРРєРССРРССС РІ РРРРРРРР��Р�� ССР-РР��РР РРРССС. РРС РРРРіР��С СРїСРРІРСВССР��С РїРСРСРРґ РС Р��РСРССР��СРСРєР��С, ССРРєСР��РРРРСРСС РСРіРРР��РРСР��Р Рє РїСРРРєВСРСР РРРРСРРС РїРСРСС РІРРССР��, СР��РС Р�� РїСРССР��РР. продажа готового бизнеса
Подписаться на:
Сообщения (Atom)