Проблема заключается в том, чтобы определиться, что же

РСРРРРРР РРРєРССРРССС РІ СРР, ССРРС РРїСРРґРРР��СССС, ССР РР РІСР-СРРєР�� РґРРРРР РґРРРСС РР-СРСРРР Р�� СРєРРСРєР РРР РґРРРРР ССРР��СС СРІРРР РєРРРїРВРР��Р��. РСРС РІРРїСРС РРСР��С РґРССРСРСРР РССССР СРСРРєСРС РР СРРСРєР РґРС ССРєРРІРРґССРІР РєРРРїРРР��Р��, РР Р�� РґРС СРСССРґРР��РєРРІ РР-СРСРРС. РРС РР��С. СРРССРІРРРР, ССР РІРРїСРС ВРР��РРР�� Р�� СРРССР��В. Р СРРРРРРР��С, РРРРСРР РІСРРС РРСРРіР РСРСР Р��РСРСРРСР��РРСР��РєР РРРВРІРРРІСРСРР ССРР. РРРєР РС РРС РРґРРР�� ССРґР РІ РІР��РґР РРРСРІРРСС РїСР��РСРРР (Р��РР�� СРСС РС РїРСРРІРРґР РР��РРРСР РР РРРРР РІССРРєР��Р ССРРІРРС РєРРРєССРРСРСС РїСРР��РССРССРІ), РґРРРРі РР РРРРРР��. РСРґРСР РРРєРРСР��РР��СС, Р�� РРР РРРґРРР�� РРВРРРСРСР РІРРїСРС: ВР РіРґР РР РїСР��РСРС РС РІСРС РІРСР��С РРРІРРІРІРРґРРР��Р?В РР РС (Р��РСРСРРСР��РРСР��РєР��), СРРРІСРСРРРСР СРРССРІРРРСРР�� РРСРєРРРСРСРР�� РРРСРРР��СРР��, РїРРґРРіСРССР СРРССРІРРРСР Р��РСРСРСРР Рє РїСРСРССС СРРґР�� РїСРВСРССР, СРРР�� РїРРІРСР��РІСР��Р РІ СРРССРІРРРРР РІРРСРРССРІР, РР СРРРіРР�� РІРРІСРРС РґРСС РР ССРС РІРРїСРС РРґРРєРІРСРСР Р��РР�� СРСС РС РїСРССР РІРССРСР РСРІРС. РСРРРєСС Р�� РїРРР��СР��РєР. РРРС Р�� РРССР РР-СРСРРС РІ СРРРР��РРСР��Р�� РР-РїСРРРєСРРІ РРРРР, РєРРРСРР, СССРРСССС РР ССРРіРРСР��С РР��СРРІРР СРєРРРРР��РєР��, РР РїРРґРРР��Р РІСССРСРєР��С Р��РРґРРєСРРІ, РР РРРєРРРїРСРРСРРССС РРРєРРСР��РєР Р��РР�� ССВРєРРІРРґССРІР РїСРРґРїСР��ССР��С, РР, РСРР�� СРССРР, С РРС СРРР ССРССР РІ РїССРєС: РєРРє РіРРІРСР��ССС, ССР РїРСРРСС. Овощи Оптом

Рґ.; операционного стандарта управления проектами, РІРєР»С

Рґ.; РРїРСРСР��РРРРРіР ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РІРєРССРССРРіР СРРіРРРРРСС РІРРР��РРРґРРССРІР��С ССРССРР��РєРРІ РїСР�� РІСРїРРРРРР��Р�� РїСРРРєВСРРІ, РїСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р�� СРРРРРС СРїСРРІРРРСРВСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ. РСРіРРР��РРСР��РРРРС СРССРРІРСССРС РСР��РєРРС РРСРРґР��СРСРєРС СРССРРІРСССРС РРСРїРССРРРР��С J РРРР��СР��РєР СРїСРРІРРРР��С , РїСРРРєСРРР�� РРРРРРССРСР Р��РССССРєСР��Р�� РРСРїРСРСР��РІРСР ССРРРґРСС РСР��РСР��РїС СРСРР��СРРІРРР��С РїСРРіСРРР Р�� РїРСССРРРР' вР РРССРРРСР РїРССРРРР РСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р РРСРР��СРСРєРС РґРРєСРРРСРСР��С РРСРР��СРСРєРС СРССРРІРСССРС РР��ССРРРє 5.2. РСРРРІРСР СРССРРІРСССР��Р РРР РСРіРРР��РРСР��РРРСР СРСРРР��С, СРРСРРРССРІРРРСР РїСР�� РІРРРґСРРР��Р�� РРР, РїСРРґССРРІРССС СРРРР: Р��РРРРРРР��Р РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС, РІРєРССРС СРРРґРРР��Р РРВРІСС РСРіРРР��РРСР��РРРСС ССССРєССС (СРРєР��С, РРРїСР��РРС, РєРРє РїСРРРєСРСР РСР��С) Р��/Р��РР�� Р��РРРРРРР��Р ССРРєСР��Р СССРССРІСССР��С РїРРґСРРРґРРРРР��Р РґРС РСРіРРР��РРСР��Р�� РїРРґРґРСРРєР�� ССРРєСР��РРР��СРРІРРР��С РРР; Р��РРРРРРР��С Р�� РґРРїРРРРРР��С Рє СССРССРІСССРР РСРіРРР��РРСР��РРРР-СРСВРїРССРґР��СРРСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р�� РєРРРїРРР��Р��, РРїСРРґРРСССР��Р РїРССВРґРРє Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРР. РРСРР��СРСРєР��Р СРСРРР��С, СРРСРРРССРІРРРСР РїСР�� РІРРРґСРРР��Р�� РРР, РїСРРґРїРВРРРіРСС РІСРїРРРРРР��Р СРРРґСССР��С СРРРС: в СРРСРРРСРєР Р�� РІРРРґСРРР��Р РРІСРРРСР��РР��СРРІРРРРР РРР РР РРРР РїСРВРССРРРРРРіР РїРРєРСР РєРРРРРґРСРР-СРССССРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С Р��, РІРРРРРРР, С РїСР��РІРРСРРР��РР РґРРїРРРР��СРРСРСРіС РїСРРіСРРРРСС ССРРґССРІ РІ СРРРРСС РРРРСССС, СРРєР��С, РРРїСР��РРС, РєРРє СРїСРРІРРРР��Р РґРРєСРРРВСРРР�� Р�� РґРРРРІСРР�� РїСРСРССРРР��; РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. Одежда Оптом

2 (1981), pp

2 (1981), pp. 257-269. [37] Lawrence and Jeffery, 1983. Lawrence, Michael, and D.R. Jeffery. ВCommercial Programming ProВductivityвAn Empirical Look at Intuition.* Australian Computer Journal, Vol. 15, No. 1 (February 1983), p. 28. [38] Machiavelli, 1985. Machiavelli, NiccolT. The Prince, trans. Harvey C. Mansfield, Jr. ChiВcago: University of Chicago Press, 1985. [39] McCue, 1978. McCue, Gerald. ВIBM's Santa Teresa LaboratoryвArchitecture Design for Program Development.В IBM Systems Journal, Vol. 17, No. 1 (1978), pp. 320-341. [40] Mills, 1983. Mills, Harlan D. ВSoftware Productivity in the Enterprise.В Software Productivity. New York: Dorset House Publishing, 1988. [41] Morrissey and Wu, 1980. Morrissey, J.H., and S.-Y. Wu. ВSoftware Engineering: An Economic Perspective.В Proceedings of the 4th International Conference on SoftВware Engineering. New York: Institute of Electrical and Electronics Engineers, 1979, pp. 412-422. [42] Orr, 1990. Orr, Kenneth T. The One Minute Methodology. New York: Dorset House Publishing, 1990. [43] Parkinson, 1954. Parkinson, C. Northcote. Parkinson's Law and Other Studies in AdminВistration. New York: Ballantine Books, 1979. [44] Parsons, 1974. Parsons, H.M. ВWhat Happened at Hawthorne?В Science, Vol. 183 (March 8,1974), pp. 922-932. [45] Robbins, 1977. Robbins, Tom. Even Cowgirls Get the Blues. New York: Bantam Books, 1977. [46] Sackman et al., 1968. Sackman, H., W.J. Erikson, and E.E. Grant. ^Exploratory ExperimenВtal Studies Comparing On-line and Off-line Performance.* CommunicaВtions of the ACM, Vol. 11, No. 1 (January 1968), pp. 3-11. [47] Satir, 1991. Satir, V., J. Banmen, J. Gerber, and M. Gomori. The Satir Model: FamВily Therapy and Beyond. Palo Alto, Calif.: Science and Behavior Books, 1991. [48] Soloway and Iyengar, 1986. Soloway, Elliot, and Sitharama Iyengar, eds. Empirical Studies of ProВgrammers. Norwood, N.J.: Ablex Publishing Corp., 1986. [49] Tajima and Matsubara, 1984. Tajima, D., and T. Matsubara.

Такой опыт бы¬стро убеждает, что многочисленные плани

РРРєРР РРїСС РСВСССР СРРРРґРРС, ССР РРРРіРСР��СРРРРСР РїРРРР��СРРІРєР�� РСР��СРРІ Р��РіРРСР��СССС РїРВСРСР��СРРРРСР РРСРґРРРСР СРРєСС. РСРРєСР��СРСРєР�� РРР Р��СРєРССРРР��Р СРРРСР��Р РРССР РСРґРР, РРРСССС РІ ССРСР Р��РСРРРРРєССРРСРРРіР СССРґР, СРСРРєСРСР��РСССВСС РІССРРєР��Р ССРРІРРР ССРР, РР РїРРРІРРССС СРїРРєРРРР СРРРСРСС, РР РРРСРїРСР��ВРІРСС СРРґР��РРРР��С Р�� ССССРРРС РїР РРґРРРС СРРРРРС. РРРєРСРССР РСССР РґССВРіР��С, РР РР РРРРР ССРРєСР��РРРРСРС. РР��РєРРС РР СРґРРССС РРСРРРСРР СРРРСРСС РР СРРєРР РРССР. РРРРРІРРє, СРїРСРРРСР РРРїСРССРІРР СССРґР��СССС РІ СР��СРР РєРРВРРСССРєР С РґРІСРС РРРССР��РР�� СРєРРРґСРІРССР��РР��СС ССРРРРР�� Р�� РРРєССРІРССРРВСС РґРІРССС, РїРРССРРС РІРРССР ССРРіР РРССРРРРРСР РРРґСРСРСР РССРРє Р�� РїРРВССР��РєРРІСР РРєСРСССРСС РІ РєРРР��СРССРІР СРРР��РґРСССР�� ССРС СССРє. Р РР��РєСР РР Р��РВСРСРССРССС, РєРРє ССР РІРР��СРС РР СССРРєСР��РІРРССС СРРРСС. РРРРС РїРРєРРРСССС, ССР РС СРР��СРєРР СССРРІС РїР РСРРСРРР��С Рє РґРРСРРїРССВРґРСРСР РіСРРРґРРРР, РїРРРР��ССССР��Р РСР��СРРР РїСРСССРРССРІР РРРСР��РєР��. РСРР�� РІРР СРРє РєРРРССС, СР РІРС РСР РРґРР РїСРСРІРРРР��Р СРРРРСССРРРР��С ССР��С РїРРРР��ВСРРІСР��РєРРІ. РРССРРСРєР ССРґРРІР��СРРР, ССР РРРїРРССРР, РїРСРРС РРіР СРСРїСС РІРВРРСР: СР��ССРРР РРССРІРРРР��Р. РССРґРР РїРРІРСР��СС, РР РІ РРРєРСРССС РєРРРїРРР��СС РіСРРРєР��Р РРССРІРРРР��С СРРіСРССРР РїСРССРІРСС РССРР��СРРСРСР РїСРСРССС ССВСССР�� СРСССРґРР��РєРРІ - СРРСРєР РґРС СРРіР, ССРРС РРРСР�� РРґРРРіР РРґР��РССРІРРРРРіР: РРР! [РїРРРСР��] РРРРРРРР, РРРРРРРР! РРРРРРРРРРЇ РРР РРРРРВРРРР. Инвестициив Интернет

УПРАВЛЕНР

РРРРРРРРРР РРРРРРРРРРРР РРРРРРРР 21 1. Р РІ РСР РІСРРС РіРґР-СР РіР��РРРС РїСРРРєС 23 РССС РІРРїСРСР 24 РР��СРРР�� РІССРРєР��С СРСРРРРРіР��Р 25 2. РРґРРРР СР��РРССРіРС - РїСРРґРР РРіР 27 РРРїСССР��РРССС РСР��РРРє 28 РРРРРґРРРРС, РїСРССРСРєРР РРїСРРґРРРРР��Р 29 РРРРРІРСРСРєР��Р РРРїСРССР�� 29 РСРРР��РР��РРСР��С РїСРРРєСР РРРРСРРС РРіР СРРССС 30 Р РРС РССС РІСРРС СРРСРєР РІСРїРРРР��СС СРРРСС, РР РР РґСРРСС Р РРР 31 3. РРРР РРґРС СРРС 33 РСРїРРСРєРС СРРСР��С СРїСРРІРРРР��С 33 РР��ССРР Р��Р РґРРР 34 РРІРССССРСРСР РР СССРССРІССС 35 РССРґРРіРРР��РєР�� 36 РСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС: РІСР��РіСРРРСР ССРРРРР��С Р�� РїСРР��РіСРРРСР РІРРРС 37 РРРСРР 38 4. РРСРССРІР? РСРР�� ССРїРРР 39 РРРіССРІР РС СРРІРССРРССРІР 40 РРСРССРІР РР��СРРіР РР ССРР��С, РР 42 РСРРІР РІРСР 43 5. РСР СРР Р РРРєРРР РРСРєР��РСРРР 44 РРРєРР РРСРєР��РСРРР Р�� РРРєРР РСССРРР 44 Р РРСРРіР РРІРРР РІС РІР��РґРРР��?! 45 РРР��РІРССР��СРС РРРІРРіР РРРРРіР РСРССР: РРРєРСРССР РґРРРСР 46 РРСР��РСР��С РР СРРС РРРєРРР РРСРєР��РСРРР 49 6. РРРССР��Р 50 РҐСРґРРСР РІР СРР 50 РРРС СР��СРР 51 РСР Р�� РССС ССРєРРІРРґССРІР 53 РРРРР II. РРРРРРРЇ РРРРР 55 7. РРРРРСРРС РїРРР��СР��С 57 РРРР��СРРСРєР��Р РРРСРРР��СРС 58 РРґР��РРРРСРРРСР РїРРССР��РєРРІСР РїРРґРІРР 58 8. ВР РґРРІССР�� РґР РїССР�� РРґРСС СРРІРССРРРР РРРІРРРРРРР СРРРСРССВ 61 РРРР��СР��РєР РґРСРРСР 62 РРРРРСР РРРРРІСС СРРСРРРССР��РєРРІ: РРРРСРґРРРСР СРРєСРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� 63 РРРґР��РІР��РґСРРСРСР СРРРР��СР��С 63 РСР РР РІРР��СРС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС 65 РР ССРР РР ССРР��С СРССРєРРСРІРСС РРССС 66 РРР��СРР��Р СРРРСРРіР РРССР 67 РСР РС РґРРєРРРРР��? 68 9. Интернет Реклама

Объем затраченного времени должен соответствовать фактически отрабо¬танному времени и не превышать

Объем затраченного времени должен соответствовать фактически отработанному времени и не превышать запланированного времени (с учетом последующих согласованных изменений). Должен осуществляться раздельный учет по проектам, выполняемым одновременно. Некачественное или неполное исполнение работ специалистами может явиться основанием для незачета или неполного зачета потраченного времени. В этом случае МП должен согласовать Отчет об использовании ресурсов с РРП. Шаблоны управленческих документов Важнейшей особенностью применения проектного подхода в телекоммуникационной компании является необходимость исполнения большого количества однотипных небольших проектов. В этих случаях особенно целесообразно создание типовых шаблонов управленческих документов, ориентированных на максимальную экономию усилий менеджеров по их заполнению. В данном разделе приведены примеры двух таких специализированных шаблонов План управления проектом подключения клиентов телекоммуникационных компаний (см. табл. 3.3) и Отчет об использовании ресурсов в проектах подключения (см. табл. 3.4). Организация Должность Ф.И.О. Телефон Специалист по организации установок Специалист по развитию абонентской сети Специалист по бронированию Специалист по организации радиодоступа Специалист по подготовке линейных данных Специалист по станционным сооружениям Специалист по линейным сооружениям Риски проекта Название риска Недостаточная информированность о технических условиях клиента Слабая заинтересованность клиента Противодействие со стороны смежных организаций Недостаток рабочей силы Запаздывание в поставках Вероятность риска Рисунок 3.14. Система ключевых показателей для процессов подключения Сбор информации и расчет этих показателей должны осуществляться в рамках процесса или, если процесс осуществляется в форме проекта, в рамках проекта подключения. Это означает, что в процедуру управления проектом, рассмотренную в разделе 3.4, должны быть встроены функции, обеспечивающие получение плановых, прогнозных и фактических значений этих показателей.

Каждую неделю участники проек¬та распределяют часы, выделенные на определение приоритета проектов

Каждую неделю участники проекта распределяют часы, выделенные на определение приоритета проектов. Это время не должно превышать 40 часов; это только те часы, которые потрачены на определение приоритетов проектов. Эта информация используется для оценки стоимости и изменения графика, а также контроля за работами. К сожалению, схема требует преодоления параноидальной фобии хронометраж-ной карты, которая присутствует у всех профессионалов. Дата Определение приоритетности становится непосредственной задачей для команды по приоритетам. На практике, если процесс начат, команда по приоритетам может встречаться раз в месяц на один или два часа, чтобы рассмотреть новые предложения, пересмотреть приоритеты и сообщить статус всех проектов по электронной почте. Система может осуществлять самопроверку. Во-первых, те, кто представляет предложения, сами в состоянии оценить шансы проекта и его возможный приоритет. Во-вторых, поскольку весь процесс является открытым, всякие махинации становятся очевидны. Если эти методы самопроверки не срабатывают, высшее руководство должно вмешаться и сохранить целостность системы. Таблица 2-7. ОСНОВНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОЕКТУ Время проекта _ Ответственный Номер ? Общая поддержка ? Качество Снижение стоимости ? Управляющий проектом Юридическая ? Новый продукт Замена ? Мощность ? ? ? Да ? Нет ? Проект потребует более 500 раб. часов? Дар Нетр Проект единовременный (не повторяется)? Да ? Нет ? Рассматривал ли менеджер по продвижению продукта предложения по проекту? Определение проблемы Опишите проблему/возможности Определение цели Определение задач Выполнение: определить предполагаемые экономию/выгоды от проекта Стоимость: рабочее время, материалы, методы, оборудование График: Общая продолжительность (в месяцах) Опишите цепь проекта Определение приоритета проекта может оказаться не очень удобной практикой для менеджеров, так как этот процесс требует дисциплины, подотчетности, ответственности, ограничений, снижения гибкости и потери влияния/власти.

Финансовый шок испытывают те управляющие, которые при¬выкли к зарплате и премиям за выполнение зару

Финансовый шок испытывают те управляющие, которые привыкли к зарплате и премиям за выполнение зарубежного задания. Потребуется, чтобы управляющие вновь могли работать в полную силу после продолжительного периода работы за границей. ВЫБОР И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ПО ПРОЕКТУ Когда выбирают профессионалов для собственного проекта в зарубежной стране, очень важно сохранить опыт работы и репутацию фирмы в регионе. Поэтому многие фирмы имеют разработанные формальные процедуры отбора персонала для работы над международными проектами. Организации рассматривают характеристики человека, чтобы определить, подходит ли он к зарубежной работе: опыт работы в разных культурах, предыдущие поездки за рубеж, физическое и эмоциональное здоровье, знание иностранного языка и даже эмиграция или наследство. Будущие кандидаты и их семьи приходят на собеседование с психологами, которые оценивают их способность адаптироваться и жить в новой культуре. Вместе с тем причиной отбора лучшего персонала для зарубежных заданий является техническая сторона проекта. Технические знания превосходят даже такие моменты, как кросскультурная чувствительность и опыт. Обучение это критическая точка заполнения культурного разрыва и подготовки людей для работы в зарубежной стране. Обучение может быть разнообразным, в зависимости от человека, компании, особенностей проекта и культуры. Управляющие, которые назначены для работы в зарубежные страны, должны иметь минимальные знания в следующих областях: Религия. Соблюдение стиля одежды. Система образования. Праздники национальные и религиозные. Ежедневная еда. Семейная жизнь. Деловые встречи/этикет/протоколы. Социальный этикет. Равные возможности. Одна из краткосрочных обучающих программ разработана Underwriter Laboratories, Inc., чтобы обучать персонал, который отправляется в Японию работать с клиентами по проекту. Программа включает в себя серию мини-лекций, охватывающих темы начиная с того, как представить себя, обмениваться подарками в соответствии с японскими нормами поведения.

Мексиканцы склонны к тому, чтобы уклоняться от любой критики и прямого столкновения

Мексиканцы склонны к тому, чтобы уклоняться от любой критики и прямого столкновения. Долгое молчание может означать неудовольствие или несогласие. Хотя мексиканцы предпочитают, чтобы была дистанция между рабочими и управляющими, они все же ценят управляющих, которые относятся к ним дружелюбно, а не высокомерно. Титулы очень важны в Мексике и всегда используются, когда человек представляется или его представляют. Обратите внимание на то, чтобы запомнить звание человека и его имя. Работа во Франции Некоторые американцы считают французов самыми сложными партнерами по работе среди европейцев. Это мнение, возможно, возникает потому, что французская культура довольно сильно отличается от американской. Во Франции очень важно понятие социального класса. Социальные отношения скованы классовой позицией, и за свою жизнь большинство французов не имеет изменений в своем социальном статусе. Если в Америке с помощью усердной работы и успеха можно подняться на высокую экономическую ступень, то успешный француз продвинется на 1 или 2 звания по социальной лестнице. Более того, французы очень ценят понятие статуса. Например, знание литературы и искусства; хорошо спланированный и со вкусом обставленный дом; высокий уровень образования. Французы восхищаются людьми, которые не соглашаются с ними, а американцев более привлекают партнеры, которые со всем согласны. В результате французы привыкли к конфликтам и во время переговоров могут принять несогласие партнеров как таковое. Американцы, с другой стороны, полагают, что конфликты можно уладить, если обе стороны приложат больше усилий и пожелают найти компромисс. Также французы часто доверяют человеку на основе первых впечатлений, личной оценки характера человека. Американцы полагают, что доверие строится на основе прошлых достижений человека и оценки других людей. Французов часто обвиняют в отсутствии рабочей этики. Например, многие французские рабочие не одобряют сверхурочную работу, и в среднем у них самый долгий отпуск (45 недель ежегодно).

Риски, как и прибыли, обычно делятся между уча¬стниками договора 50/50, и владелец настаивает на бы

Риски, как и прибыли, обычно делятся между участниками договора 50/50, и владелец настаивает на быстром отслеживании проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возникают в процессе выполнения проекта. Случай из практики на стр. 387 описывает пример альтернативного соглашения по проекту, в котором участвуют два партнера и владелец. Совместная оценка Все участвующие в проекте стороны регулярно встречаются для пересмотра и оценки процесса партнерства. Оцениваются конкретные критерии, связанные с эффективностью процесса партнерства, такие, как работа в команде и своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и рабочих отношений и помогает разрешать их быстро и соответствующим образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические проверки. Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы. Пример такого контроля изображен на рис. 11-3. Постоянное руководство Руководители проекта и их подчиненные должны уметь вести беседу и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не к конфронтации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей, которые придерживаются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА - ПРАЗДНОВАНИЕ УСПЕХА После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее. Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной работы над проектом.

В матричных системах управляющему проектом приходится обращать¬ся к функциональным управляющим с пр

В матричных системах управляющему проектом приходится обращаться к функциональным управляющим с просьбой о выделении ему работников. Для подобных встреч нужно иметь при себе следующие документы: официальный отчет о масштабе проекта, одобрение проекта, завизированное топ-менеджментом, описание работ и общий график работ, касающийся работников из функциональных отделов. Управляющий должен уметь четко сформулировать, чего он хочет и почему ему это необходимо. Необходимо уметь проводить переговоры и договариваться. Нужно уметь поощрять функциональных управляющих называть конкретные имена своих работников, которых они могли бы выделить для работы над проектом. Если управляющего проектом попросят назвать конкретное имя, хорошо бы ответить примерно следующее: Мне бы хотелось пригласить Пегги Янг, но я знаю, как важна ее работа для отдела. Может быть, это будет Билли Талбот? Если построить разговор таким образом, то управляющий проектом сможет быстро договориться с функциональным управляющим. Сразу же после совещания необходимо письменно оформить соглашение. Если же, напротив, функциональный управляющий отвергает все предложения и совещание не дает результатов, управляющему проектом следует немедленно прекратить все переговоры и вернуться к ним через пару дней. Это продемонстрирует настойчивость и желание сделать все возможное для решения проблемы. В итоге, конечно, управляющему проектом придется выбрать лучшее из того, что ему предложат. Управляющие ни в коем случае не должны делать достоянием гласности то, как отбирали разных членов команды. С самого начала проект может пострадать, если выяснится, какие работники не выражали готовности работать над проектом, и команда будет знать, как по-разному работники относятся к проекту и как различается степень их приверженности. Проведение проектных совещаний Первое собрание проектной команды. Исследования в области формирования команд подтверждают услышанное нами от управляющих проектами: самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать.

Что их фигуры говорят об идеалах культуры? Вернемся к примеру Versatec

Что их фигуры говорят об идеалах культуры? Вернемся к примеру Versatec. Когда Xerox приобрел компанию, многие работники опасались, что неформальная хорошо работаем хорошо отдыхаем культура Versatec будет подавлена бюрократией Xerox. Ренн вывел своих работников на качественно новый уровень работы, сказав им, что если они превзойдут ожидания Xerox, то их оставят в покое. И автономия так и осталась неизменным принципом культуры Versatec, хотя Ренн давным-давно ушел на пенсию. Важно также обратить пристальное внимание на подход к продвижению по службе и. материальному стимулированию. Зависит ли продвижение по службе от достижений или от стажа и верности организации? Что, по мнению работников, является ключом к служебному росту, а что мешает или ведет к полному краху? Ответы на два последних вопроса дают четкое представление о качествах и поведении, которые ценятся и уважаются в организации, а также о культурных табу и нарушениях запрещенного поведения, способных подорвать карьеру. Например, один из управляющих проектом признался, что одному из его бывших коллег устроили жуткий нагоняй, когда он публично подверг сомнению правильность отчета по маркетингу. С тех пор управляющий проектом был чрезвычайно осторожен и лично обращался в отдел маркетинга каждый раз, когда у него возникали вопросы относительно правильности их данных. Используя все вышеупомянутые подходы, исследователь может оценить, насколько сильна культура организации и насколько важны субкультуры. Более того, можно определить, базируется ли культура организации на 10 характеристиках, упомянутых выше, и построить диаграмму культуры фирмы. Базируясь на диаграмме, можно сделать выводы о характерных традициях и нормах, которых необходимо придерживаться, а также о поведении и действиях, нарушающих устои. ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Управляющие проектом должны уметь действовать в нескольких различных организационных культурах. Во-первых, им приходится взаимодействовать с культурой своей основной организации, а также с субкультурами различных отделов (маркетинга, бухучета).

Управление продуктовой группой осуществляет Руководитель группы, назна¬чаемый на должность и освобо

Управление продуктовой группой осуществляет Руководитель группы, назначаемый на должность и освобождаемый от нее Генеральным директором. В продуктовую группу может быть включен любой специалист компании независимо от того, в каком подразделении он работает. Состав группы может меняться, но предпочтительной является долговременная ассоциация специалистов с продуктом. По продуктовому признаку управляющий персонал компании разделяется на три категории: владельцы ресурсов (руководители структурных подразделений), владельцы продуктов (руководители продуктовых групп) и администрация. Координацию деятельности продуктовых групп по отношению к общей стратегии компании осуществляет Координационный совет по продуктам. В обязанности совета входит наблюдение, контроль и координация действий продуктовых групп для достижения ими стратегических целей в соответствии с факторами успеха и заданными ключевыми показателями деятельности компании. Совет действует на постоянной основе по утвержденному Генеральным директором регламенту. Руководителем Координационного совета по должности является заместитель Генерального директора по развитию. В состав Координационного совета входят по должности заместители Генерального директора по направлениям деятельности компании и Главный технолог по продуктам. 2. Принципы формирования продуктовой группы, планирование и учет рабочего времени Формирование продуктовой группы осуществляет Руководитель продуктовой группы, направляя запросы на выделение ресурсов в соответствующие подразделения Компании. Запрос должен содержать указание специализации и квалификации ресурса, периоды использования и предполагаемую загрузку. Основаниями для запроса ресурсов могут являться: На стадии маркетинговых исследований решение Генерального директора или Координационного совета по продуктам о поиске новых направлений развития. На стадии бизнес-планирования решение Координационного совета по продуктам о разработке бизнес-плана. На стадии планирования проекта создания продукта/услуги - решение Координационного совета по продуктам о начале работ.

7-7. Структура задач застраховаться от потенциальных проблем, он добавляет два дня для стра¬ховки

7-7. Структура задач застраховаться от потенциальных проблем, он добавляет два дня для страховки и сообщает, что потребуется 7 дней для завершения задачи. В этом случае среднее(50/50) время преувеличено на 40%. Если эти скрытые возможности проходят через весь проект, тогда, теоретически, большинство операций может быть завершено досрочно. Помните, что у программиста все еще есть шанс 50/50 завершить операцию в течение 5 дней или раньше. Эта ситуация создает интересный парадокс. Почему при наличии тенденции к преувеличению времени продолжительности операции многие проекты отстают от графика? Голдрэт предлагает несколько объяснений этому явлению. Первое вся работа распределена во времени. Зачем спешить и стараться выполнить работу сегодня, если она должна быть выполнена завтра? Второе в организации могут отсутствовать стимулы для досрочного завершения работ: качество работ ставится под сомнение, или считают, что рабочие всегда должны выполнять работу раньше установленного срока. Третье раннее завершение операции не обязательно приведет к началу следующей операции, так как люди, выделенные на ее выполнение, не готовы начать работу раньше. Выигранное время тратится напрасно. И, наконец, чрезмерное количество задач увеличивает время выполнения отдельных задач. Голдрэт предлагает решить проблему превышения времени проекта, используя истинную 50/50 оценку времени выполнения операции (а не оценку, когда шанс выполнения досрочно составляет 8090%). Он предлагает ввести временные буферы или время подстраховки только в случаях возникновения потенциальных проблем. Буферы времени вводятся в сеть для соблюдения трех условий: 1. Поскольку при выполнении операций всегда существует фактор неопределенности, который трудно предсказать, время продолжительности проекта неопределенно. Поэтому буферы времени добавляются к предполагаемой продолжительности скажем, 40% от совокупной скрытой продолжительности операции на непредвиденные обстоятельства на критическом пути.

Никто не берет на себя роль лидера

Никто не берет на себя роль лидера. Ваш босс, похоже, думает о чем угодно, но не об ужине. Она болтает, смеется и рассказывает байку про налоговую службу. Несмотря на отсутствие руководства, какие-то вещи в тележку попадают. Один парень уже решил вопрос с салатом. Идет разговор о необходимости соуса из моллюсков, и, если никто не против, двое из ваших новых коллег начинают обсуждение некоторых деталей готовки. Вы принимаете решение сделать свой фирменный хлеб с чесноком. Кто-то еще снимает с полки бутылку кьянти. Наконец все согласны, что тележка достаточно полна для ужина. Вернувшись на ранчо, вы разгружаете сумки с бакалейными товарами, а босс находит еще банку пива и принимается рассказывать о новом программном средстве. Постепенно действие перемещается на кухню, где начинаются первые приготовления. Босс не дает указаний, но вызывается добровольно порезать лук, когда в этом возникает необходимость. Вы начинаете заниматься чесноком и прогреваете на сковородке оливковое масло. Рядом булькает соус и кипит спагетти. В конечном итоге образуется ужин. Вы наедаетесь до отвала, а затем все вместе убираете со стола и моете посуду. Что здесь происходит? Проект еще даже не начат, но только что случился ваш первый успех, успех группы. Успех порождает успех, а продуктивная гармония - еще более продуктивную гармонию. Ваши шансы кристаллизации в осмысленную команду повысились с этим самым первым командным опытом. С этой точки зрения ужин со спагетти может показаться проявлением изобретательности со стороны руководителя. Но, скорее всего, это была не уловка, и вам так не показалось бы при посещении ужина. Если бы вы прямо спросили руководителя, что она затевала в тот вечер, она, вероятно, совершенно искренне ответила бы: Ужин. Прирожденный руководитель на уровне подсознания ощущает, что именно будет полезно для команды. Это ощущение может руководить проектными решениями. Весь проектный опыт состоит из достижения маленьких успехов совместными усилиями. Чтобы увидеть в этом воздействие руководителя, придется как следует присмотреться, потому что кажется, что все происходит само собой.

Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы

Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы. Консультант советует, полагаясь на свой опыт работы. Арнольд говорит, что обычно будущих управляющих проектом посылают на учебу в учебный центр на несколько дней, прежде чем они приобретут какие-либо навыки. Но Федеральный Резервный Банк считает, что обратное имеет лучший эффект, лучше приобретать опыт на рабочих местах. ПУТИ К УСПЕХУ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ Не существует определенного установленного пути к успеху, для того чтобы стать управляющим проектом. Эти пути могут быть разнообразными в различных отраслях промышленности, организациях и профессиях. Нужно сказать, что продвижение по служебной лестнице происходит постепенно. Вы не просто заканчиваете учебное заведение и становитесь управляющим проектом. Как и в других профессиях, вы должны идти вверх шаг за шагом. Например, в таких организациях, основанных на проектах, как строительные фирмы, вы можете начать работу над несколькими проектами, как ассистент инженера, затем получить назначение и выполнять работу в качестве аналитика. Позже вы можете стать главным инженером, работать ассистентом управляющего проектом, исполнять роль управляющего малым проектом и уже потом продолжать осуществление больших, более рискованных проектов. В других организациях продвижение по службе в управлении проектом идет параллельно с функциональным изменением рода деятельности. Например, в Intel специалист по управлению информационными технологиями может начать карьеру как дизайнер, затем как специалист по проекту и позже как управляющий и потом возвратиться к функциональной должности в качестве главы отдела или управляющего проектом. Другие считают, что ответственность в управлении проектом расширяется, когда они движутся вверх по иерархической лестнице в организации. Например, бывшая студентка, занимающаяся маркетингом, начала свою деятельность как ассистент-закупщик для большой компании по розничной торговле. Затем она стала управляющим по продажам в конкретном магазине.

Организации, не имеющие такого ясного видения, редко имеют хорошие финансовые показатели

Организации, не имеющие такого ясного видения, редко имеют хорошие финансовые показатели. Так как будущим организациям потребуется быстро отреагировать на изменения (обычно в форме нововведений и непрерывного улучшения), культура организации предоставит правила и стандарты, которые обеспечивают быстрый ответ Некоторые организации используют классический формат корпорации 3V1 для нескольких десятилетий. Например, ЗМ ожидает, что получит 25% дохода от продукции, разработанной за последние 5 лет. Этот стандарт дает ясную установку для всех членов организации. Другие организации сейчас создают подобный подход, который сигнализирует о том, что необходимы новая продукция, обслуживание и улучшение процесса. Схема, подобная ЗМ, основывается на философии доверия, уверенности в членах организации. Этот принцип означает то, что управление старшего звена отказывается от власти, и доступ к информации могут иметь все сотрудники. Одобряется обмен информацией между сотрудниками. Иерархические структуры откроют путь к горизонтальным структурам, в которых команды будут управлять улучшением продукции, процессов и системы. Дух сотрудничества и взаимного уважения между сотрудниками команды будет очевиден для постороннего наблюдателя. Введение структуры матричной организации. Работа команд, выполняющих проекты внутри матричной организации, будет рассматриваться, как то, как мы делаем это здесь. Эти главные команды будут сосуществовать с другими командами, работающими неполный рабочий день, и выполнять проекты, которые являются центральной деятельностью боль- 516 Г лава 15 ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ И БУДУЩЕЕ 5 -| 7 шинства предприятий. Профессионалы будут вовлекаться в работу по мере необходимости. Конфликты между функциональными менеджерами, функциональными подразделениями и управляющими проектами прекратятся в том случае, если успех проекта станет основным моментом организации. Многие организации будут полагаться на организации управления проектом (ОУП), чтобы согласовать проекты, выполнять аудиторскую работу по проектам и контролировать управляющих проектами.

Как выразился психолог Роберт Фритц: «В присутствии великого исчезает мелкое»

Как выразился психолог Роберт Фритц: В присутствии великого исчезает мелкое. Видение дает ясную картину задачи и помогает обмениваться друг с другом мыслями о том, что нужно' сделать в первую очередь, и принять на основе этого правильное решение. И, наконец, общее видение проекта усиливает приверженность конечной цели и принципам и не дает возможности принимать решения, которые выгодны только на данный момент времени и влияют на снижение качества проекта в целом. Видение может быть удивительно простым. Например, видение нового автомобиля можно выразить, как карманная ракета. Сравните видение с более традиционным описанием продукта спортивная машина в пределах средней цены. Видение карманная ракета дает гораздо более четкую картину того, каким должен быть итоговый продукт. Инженеры-проектировщики сразу поймуг, что речь идет о машине маленькой, быстрой, которая с места развивает большую скорость, маневренна на поворотах и мчится с огромной скоростью по прямой. Очевидно, что нужно будет разработать множество деталей, но видение поможет установить общие рамки для принятия решений. Эффективное видение включает в себя 4 важных качества (см. рис. 10-3): Первое: нужно уметь доводить до сведения других все важные параметры видения. Видение не имеет смысла, если не поделиться им с остальными работниками. Второе: оно должно иметь стратегический смысл, с учетом целей, ограничивающих факторов, ресурсов и возможностей, относящихся к проекту. Видение должно будить воображение, при этом оставаясь реалистичным. Например, специалисты, получившие задание пересмотреть и усовершенствовать учебную программу бизнес-колледжа государственного университета, будут изумлены, если декан объявит, что его видение создание программы, превосходящий программы Гарварда и Стенфорда. То есть реалистичным видением может быть разработка лучшей программы по бизнесу. Третье: управляющий проектом должен доверять видению. Энтузиазм является важным элементом эффективного видения. И четвертое, видение должно быть источником вдохновения для других.

При оценке рисков, например, связан¬ных с денежными потоками по проекту, можно использовать статист

При оценке рисков, например, связанных с денежными потоками по проекту, можно использовать статистические значения чистой приведенной стоимости. Часто для оценки рисков, связанных с движением денежной наличности, применяются коэффициенты коррелляции между движением наличности в предыдущих проектах и S-кривыми (кривыми кумулятивных затрат на проект в течение всего его жизненного цикла). И, наконец, для пересмотра проектных действий и риска могут быть использованы метод PERT (метод оценки и пересмотра программ) и методы моделирования с его помощью. Моделирование PERT используется все чаще, так как в нем используются те же данные, что и для PERT, а также программы, которые для создания моделей легко доступны (см. Приложение 5-1 в конце главы с более подробным описанием PERT и PERT-моделирования). Анализ сценария (В): полуколичественный Управляющие проектом часто неохотно используют или предоставляют вероятности для анализа риска. Такая информация делает анализ риска более точным, ясным и ценным. Задача состоит в том, чтобы заставить проектную команду сформулировать риск. Такая информация может быть полезной и для теории вероятностей, и для рентабельности. Один из подходов, используемых управляющими проектами-практиками, полуколичественный анализ описан в прилагаемом Случае из практики. Этот подход использует время потому, что события-риски зависят от времени, влияют на отставание проектов и легко понятны для членов команд риска. (Аналогичный подход можно использовать для сметы.) Подход полуколичественного анализа, описанный в Случае из практики, продвигает обычный анализ сценария на один шаг дальше. Используя цифры для проверки влияний, он служит проверкой реальности выделенным рискам и анализу. Основным результатом этого процесса является разграничение проектного риска и возможной продолжительности. Составляя три графика до начала проекта, можно понять, какие решения необходимо принимать; можно попытаться ответить на вопросы что, если. Например, если событие-риск имеет место, какое влияние это окажет на другие проекты? Также этот подход полезен для объяснения работающим над проектом рисков, присущих данному проекту.

Например, на рис

Например, на рис. 5.33а представлен исходный детализированный график. Если вместо работ 24, 27, 46, 47, 69, 67, 79, 911 указать только одну работу, получим укрупненный график (рис. 5.336). Так, на рис. 5.34а показан простой сетевой график. Он содержит шесть событий и шесть работ. Соответственно коэффициент сложности равен 1. На рисунке 5.346 представлен сетевой график средней сложности. Событий ни убавилось, ни прибавилось, их осталось шесть. Работ стало на три больше, т.е. девять. Соответственно коэффициент сложности стал равен 1,5 (9 : 6). На рисунке 5.34в изображен сложный сетевой график. Количество событий также осталось неизменным, а количество работ увеличилось еще на три. Таким образом, на графике изображено шесть событий и двенадцать работ. Соответственно коэффициент сложности равен 2 (12 : 6). Сложность сетевого графика зависит от количества входящих в него работ и событий и характеризуется так называемым коэффициентом сложности, который определяется отношением количества работ сетевого графика к количеству событий. При коэффициенте, равном 1, графики считаются простыми, при коэффициенте 1,5 средней сложности и при коэффициенте 2 сложными. Сетевые графики с одинаковым количеством событий могут иметь разный коэффициент сложности. Количество работ в детализированном графике определяется технологией изготовления продукции проекта, т.е. детализация работ ведется до технологически нерасчленяемого процесса. В рамках системы сетевого моделирования, применяемой при управлении проектом, сетевые графики обычно имеют три степени детализации. 1-я степень детализации. Укрупненные сетевые графики. В них отражается лишь общая структура работ по проекту. Эти графики, получившие название сводных, предназначены в первую очередь для руководителя проекта и руководства компании, осуществляющей проект: с их помощью можно осуществлять общее руководство работами по проекту. На базе сводных сетевых моделей формируются календарные планы по вехам (ключевым, особо важным событиям проекта).

; б)1937 г

; б) 1937 г.; в) 1954 г.; г) 1972 г. 2.2. Метод критического пути появился: а) в 1917 г.; б) 1941 г.; в) 1945 г.; г) 1957 г.; д) 2000 г. 2.3. Авторами метода оценки и пересмотра планов являются: а) Келли и Уолкер; б) Буз, Аллен и Гамильтон; в) Друкер и Уотерс; г) Лоуренс и Лорш. 2.4. Метод, позволяющий оптимизировать продолжительность выполне- ния работ с учетом их стоимости, это: а) GERT; б) PERT/COST; в) ПАТТЕРН-метод; г) метод оценки и пересмотра планов; д) метод критического пути. 2.5. Автором методов построения и расчета альтернативных сетевых моделей является: а) А.А. Богданов; б) Г.С. Поспелов; в) С. Эльмахраби; г) Р. Уолкер; д) Дж. Дэниеле. 2.6. РМВоК это: а) свод знаний по проектному управлению, разработанный Амери- канским институтом проектного управления; б) совокупность методов и средств управления научно-технически- ми проектами; в) международный стандарт в области управления проектом; г) справочник по управлению проектом. 2.7. Метод организации типового строительства, разработанный в Рос- сии в 1930-е годы, называется: а) поточно-гнездовым методом; б) методом встречных захваток; в) методом параллельного проектирования; г) поточным методом. 2.8. Период развития проектного управления за рубежом, характеризу- ющийся развитием системного подхода к управлению проектом, охватывает: а) 1990-е годы; б) 1960-е годы; в) 1970-е годы. 2.9. Активным деятелем, развивавшим программно-целевое управление, является: а) Г.С. Поспелов; б) А.А. Богданов; в) Б.П. Горбушин; г) А.В. Барановский. 2.10. Первым активным деятелем, развивавшим методы сетевого плани- рования и управления в России, является: а) О.А. Вутке; б) В.И. Воропаев; в) М.Л. Разу; г) В.Д. Шапиро; д) И.И. Мазур. 2.11. К новым направлениям развития управления проектом в России мож- но отнести: а) применение проектного управления при реализации межгосудар- ственных проектов и программ; б) совершенствование методов программно-целевого управления; ^ в) построение оптимальных схем налогообложения; г) выработку математических алгоритмов для стохастических сетевых моделей.

Как же ком¬мерческие организации пришли к такой апати

РРРє РР РєРРВРРССРСРєР��Р РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСР��СРР�� Рє СРРєРР РРїРСР��Р�� Р�� РґРРР РРСР��РїРСР��Р�� РІ РСРРВСРРР��Р�� РєРРРРРґ? РРґРРР Р��Р РїСР��СР��Р, РєРРє РС РїРРєРРСРІРРР�� РІ РіРРРІР 19, СРІРСРСВСС РРСРІРСРРРРССС. РССРіРР - РСРРІР��РґРР РР��РРєРР РСРРРРРР��Р СРРРРССР�� РєРРРРРґ РІ РІСССР��С ССРРРРРС ССРєРРІРРґССРІР. РЇРІРРРР��Р РєРРРРРґС, РєРСРСРР РС РРїР��ССРІРВРР, СССРССРІСРС РР��СС РР РР��РРРР ССРРІРР Р��РСРССР��Р��. РРСРРССС РР РРРСРРІРС Р ВРєРРРРРґРС ССРєРРІРРґР��СРРРРВ, СРРєРРіР СРІРРРР��С РІ РїСР��СРРґР РР СССРССРІСРС -РР ССРєРРІРРґССРР ССРРІРР РР��РєРРіРґР РР РїСРР��ССРРґР��С РєСР��ССРРРР��РРСР��С. РРРіРґР ССРєРРІРРґР��СРРС РїСР��РР��РРСС РІ РєРРРРРґС, ССР РїСРР��ССРРґР��С РР��СС РїРСРРС, ССР РР Р��РіСРРС РґРІРРРСС СРРС: С РРґРРР ССРСРРС ССРєРРІРРґР��СРРС, Р С РґССРіРР в ССРССВРР��РєР РіССРїРїС. РР ССРРРРІР��ССС РєРРРРРіРР РР РРРїРРРСР СРРРСР��Р РґРРС РґРС РСВРґРР, РєРСРССРР�� СРїСРРІРСРС. РР РРСР РїРРґСРРР РїР Р��РСРССР��СРСРєРР ССССРєСССР РСРіРРР��РРСР��Р�� РїРРССР��Р РєСР��ССРРРР��РРРІРРРРР РєРРРРРґС РІСР РРРССР Р�� РРРССР ССРРґР��С РІ РРРССР��Р. Р РРїССС РР СС РР РіССССРСС СРРС РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р РР СССРРСССС Рє СРРСССРРР��С РєРРРРРґ СРРРРВСРРСРР. РСРССР РРР�� СРРє СРРС РІРРґСС. 21 РРР��Р СР СРїРРіРССР�� РСРРґССРРІССР СРРС СРСРР��РєРР, РєРСРСРРіР СРРСРєР ССР РїРСРРІРРР�� РІ РРРІСР РїСРРРєС. РС РРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРС Р�� РґССРіР��С ССРССРР��РєРРІ РїР Р��РРРРР, РР ССР, РїРРРРСР, РІСР. купить фильм

14 Фактор Хорнблауэра В серии романов Форестера о

14 РРРєСРС РҐРСРРРРСССР Р СРСР��Р�� СРРРРРРІ РРСРССРСР Р РРРїРРРРРРРІСРєР��С РІРРРРС РґРРССРІСРС РСР��СРС РСР��СРРСРєРРіР СРРСР РРСРСР��Р РҐРСРРРРССС. Р РєРРєРР-СР РРСР ССР�� РєРР��РіР�� РїСРРґВССРРІРССС СРРРР СР��ССР РїСР��РєРССРРСРСРєР��Р Р��ССРСР��Р��, РїСРР��ССРРґССР��Р РІ РєРРВСРРєССР СРСРСР Р��РССРРРРР Р��ССРСР��СРСРєРР СРїРСР��. Р РґССРіРР ССРСРРС, Р��С РРРРР СР��СРСС РєРРє СРССРРРСР РєРР��РіР�� Р РРРРРґРРРРСР. РРїСРРІРРРР��Р ССРРіРСРР С СРСССРССРіРРСРСРР�� РїРСССРРР�� Р��РР�� РР��РРєРСРР РР СРРє СР РСРР��СРРССС РС СРїСРРІРРРР��С РїРРґСРРРґРРРРР��РР РєРРРїРРР��Р�� Р��РР�� РїСРРРєСРР. РРРїСРСС РРРРСР Р�� РїРРґРіРСРРІРєР�� РїРССРРРРР, СРСРїСРРґРРРРР��С РРРґРС, СРССРРІРРРР��С СРСРїР��СРРР��С Р�� СРРєСР��СРСРєРР РїРРґРґРСРРєР�� РРРРєРРС РєРРРґРРС, РєСР СРРіРРґРС СРІСРРР С ССРєРВРІРРґССРІРР. РҐРСРРРРССС - СРРІРССРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРС. РР СРґРРРР РєРССРСС РС РєСССРРСР РґР РРґРР��СРРР РїРССРРґССРІРР СРРіР СРСРСРРР��С СРР, РСРІРРіР��, РїРРР��СР��СРСРєРР РїРРґВРєРРІРРРРССР�� Р�� СРґРСР��, ССР РР СРР РїРРРРіРРР РСРґСР, РРРСРРІСР��РСС РР СРРСС РІРССР��РС РєРССРСРРР РРССРР��СС. РРРРґРР СРСРРР��Р РҐРСРРРРСССР СРРґРСРР��С СРРРСР ССРРє РґРС ССРєРРІРРґР��СРРС. РСР��СРРРґРРРСР РїСРСР��РІ РРССР��РІСР��ССС РСРСРРР РР��ССС СРСРР РІСР СРРРРС РїСРСРРґР��С РїРСРРСРРС РїСРРґСРРРРґРРРРССС РҐРСРРРРСССР РІ СРР, ССР ССРїРСРСР РСРґР�� СРРРґРСССС СРРєРРІСРР��, ССРїРСРРВССР�� РРРСРС РРССР��СССС. Оборудование

РђРІРіСѓСЃС‚ 1998- РўРѕРј Демарко Камден, РњСЌРЅ - РўРёРј Листер РќСЊСЋ-ЙорР

РРІРіССС 1998 - РРР РРРРСРєР РРРРґРР, РСР - РР��Р РР��ССРС РСС-РРСРє РСРРґР��СРРРІР��Р Рє РїРСРІРРС Р��РРґРРР��С РСРР�� РІРР РїСР��СРРґР��РРСС ССРССРІРРІРСС РІ СРССРРРСС РїСРРРєСРС РїР СРРСРРРСРєР, РІС РїСРРєСР��СРСРєР�� РРРІРСРСРєР РРРРєРРС С РСРґСРСССС РїРРіРРІРСРєР�� ВРРСРІСР РРР��Р РєРРРРВ. РРРСРєР РРРєРРСР��РІ СРРРСС, РІС РРРРРґРРСР РїРРРРСРРРСР РРРРР��ВРР Р СРР, РєРРє РР СРРРґРРІРРР РґРРРСС. РСРРС СРРґРєР СРґРРССС СРґРРРСС СРРі РРРРРґ Р�� РІСРїРРРР��СС СРРРСС РРРРРІР, РР РїСР��ССРР РСРР РС Р��РРСС СРРєСС РІРРРРРРРССС. РСР РР РССРС СРїСРРІРРґРР��РІР Р�� РґРС РєРССРСС РІ СРРРР. РС РІРґРІРРР РїРССРСР��РР�� РРєРРР ССР��РґСРСР�� РРС РР СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� Р�� РєРРССРССР��СРРІРРР��Р РІ ССРР РРРРССР��. Р РСРРРІРРР РС РїСР��РРСРСРРР�� РРРРР��С РІ СРРСРССРСР СРРіР, ССР РїРСВРІСР РРР��Р РІССРРґР��Р РєРРРР. Р РР�� СРРС РРР РР РСРР РґРСССРїРР СРСРєРСС РІРССР�� РСРРР Р��Р ССР��С РїСРРРєСРРІ РРРРРІР, ССРРС СРґРРРСС РІСР РРСРРССРР РРРРСР��РРСВРР. РРССРРС РС РРРїР��СРРР�� РєРР��РіС. РРР СРССРР��С Р��Р СРСР��Р РєСРСРєР��С РСРСРєРРІ, РєРРРґСР Р��Р РєРСРССС РїРСРІССРР РРґВРРР ССРРїР��РРєР, РїСР��РІРРґССРР ССРєРРІРРґР��СРРРР Рє СРРРРРРР��С Р СРРґРСРРРР. РРРє РїСРРІР��РР, Р��С РїРРСРРґРРС Рє РСР��РРСРСР РґРРССРІР��СР РєРРєРР-СР РСРїРРєС СРїСРРІРРРСРСРєРРіР СРРСРєРРСР, ССРРС РІРРРґРСССРРіР Р�� РїРРїСРССРРРіР, РР РРСРСВССС РРРєРССРРєСРРРіР. Производство

Больше проектов будет завершено временными командами

РРРССР РїСРРРєСРРІ РСРґРС РРРІРССРРР РІСРРРРРСРР�� РєРРРРРґРРР��, ССР�� СРСССРґРР��РєР�� СРРРСРСС РІ РєРСРССРІР РРРРРІР��СР��РСС РєРРССРРєСВРР��РєРРІ. РСРіРРР��РРСР��Р�� РСРґСС РРРР��РРСС РСРґРРСРСС СРїСРРІРСССР��С РїСРРРєСРР, РєРСРССР РїРРґРРССС РїРРґСРРґССР��С СРРРРРІ РєРРРРРґС РґРС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСР Р��РРІРР. РРРє СРРСРєР Р��С СРССС РїСРРРєСР РСРґРС РРРІРССРРР, СРїРСР��РРР��ССС РСРІРВРРРРґРСССС РС СРРРСС. РРР�� РРРіСС Р��СРєРСС РґСССССР СРРРСС РїР РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ. РРРРРІР��СР��РРР РРіРРСССРІР РСРґРС РїРРССССС РїСРСРССР��РРРРСРСС СРВРРССС СРСС, РїРСРРС ССР СРРєР��Р РєРРССРРєСС РРРРСРРґР��РС РґРС РСРґССРР СРРРСС. РСР�� Р��РРРРРРР��С РР РїСРР��РРРРґСС РР РРґР��Р РґРРС. РРРє РСРРСРРРСС РІ РіРРРІР 1, РїРВССРРССССС РіРРґС, ССРРС РСРіРРР��РРСР��С РїРСРСРСРР РІ РїСРРРєСРСС РСРіРРР��РРСР��С. РРСРРС ССР РРРР��РРРС СРРє РРРРіР РІСРРРРР��? РРґРР Р��Р РїСР��СР��Р в ССР Р��РРССВРРССС РСРіРРР��РРСР��Р��. РРС СРРРРСС СРСР��РРСРСС РСРіРРР��РРСР��Р СССРґРР РІРІРССР�� РРРСР��СРРСРСР Р��РРРРРРР��С Р�� РІ СР РР РІСРРС СРССРРР��СС РґРРРРІСС СССРРєСР��РІВРРССС: ВРРРє РС РРРРґРР РІСРРС РґРС РїРСРРРР, РСРР�� РС СРРє РРРССС?В РСРСРС РїСР��СР��РР РРРєРССРРССС РІ РРРРРРРР��Р�� ССР-РР��РР РРРССС. РРС РРРРіР��С СРїСРРІРСВССР��С РїРСРСРРґ РС Р��РСРССР��СРСРєР��С, ССРРєСР��РРРРСРСС РСРіРРР��РРСР��Р Рє РїСРРРєВСРСР РРРРСРРС РїРСРСС РІРРССР��, СР��РС Р�� РїСРССР��РР. продажа готового бизнеса

Ж: 1 г, V: 29 г, кдж: 604, ккал: 144 ЧЁ Приготовить желе каждого из видов по указаниям на упаковк

Ж: 1 г, V: 29 г, кдж: 604, ккал: 144 ЧЁ Приготовить желе каждого из видов по указаниям на упаковке (использовав по 80 г сахара и по 400 мл воды). Залить отдельно в плоские мисочки и поставить в холодильник. ЧЁ Достать желе из мисочек, нарезать кубиками и разложить слоями разных цветов в десертной посуде. ЧЁ Для ванильного соуса вскипятить в кастрюльке 400 мл молока с сахаром и ванилью. Смешать крахмал с оставшимся молоком, добавить к горячему молоку и снова довести до кипения. Соус остудить. ЧЁ Залить желе ванильным соусом или подать его отдельно. Пудинг с жепе СОСТАВ ПРОДУКТОВ 1 упаковка ванильного пудинга (в порошке), 40 г сахарного песка, 500 мл молока, 2 ч. л. прозрачной желе-заливки для тортов, 125 мл ликера Время: 15 минут (не считая времени на охлаждение) В одной порции: Б: 4 г. Ж: 4 г. У: 33 г, кдж: 1082, ккал: 258 ЧЁ Приготовить пудинг из порошка, сахара и молока по указаниям на упаковке. Пудинг немного остудить, время от времени перемешивая. Половину пудинга разложить в 45 десертных бокалов. ЧЁ Из желе для торта, воды и ликера приготовить заливку и немного остудить, потом залить пудинг и держать в холодильнике, пока все не застынет. ГУ ЧЁ Оставшийся пудинг еще раз перемешать и разложить слоем поверх желе. ИЗЫСКАННОЕ БЛЮДО Творожный крем с ягодами (6-8 порций) 1ка, 150 г ревеня, 150 г крыжовника, i 50 г клубники, I листиков прозрачного келатина, -lenpa 1 лимона, 50 г сахарного песка, 1 пакетик ванильного сахара, 2 ст. л. лимонного сока, 1 кг творога(20 % жирности), 250 г сладкого сливочного сыра, 3 безе (по 25 г), свежие ягоды и безе (по желанию) Время: 40 минут (не считая времени на охлаждение) В одной порции: Б: 21 г. Ж: 11 г. У: 26 г, кдж: 1311. ккал: 313 Для ГОСТЕЙ ЧЁ Почистить ревень, вымыть и нарезать кусочками. Очистить и вымыть крыжовник. Быстро проварить ревень и крыжовник в небольшом количестве воды, откинуть на дуршлаг и дать воде стечь. Вымыть клубнику, очистить, дать воде стечь. ЧЁ Залить желатин водой по указаниям на упаковке. бланк договор продажи

Потому что на самом деле вы — продолжение того, что есть мы

Потому что на самом деле вы продолжение того, что есть мы. Нас здесь много, и мы собрались вместе, потому что сейчас наши намерения и желания совпадают. В вашем физическом мире нас зовут Абрахам, а еще мы известны как Учителя; так обозначают тех, кто на данный момент обладает более глобальным пониманием и может привести к нему других. Мы знаем, что слова не учат, учит только жизненный опыт, но сочетание опыта со словами, которые определяют и объясняют, может закрепить познавательный опыт, и с этой целью мы предлагаем свои слова. Существуют Универсальные законы, которые воз-v-иствуют на все во Вселенной: на все He-физическое и л, о физическое. Это Законы абсолютны, Вечны и вездесущи (справделивы для всего). Когда вы сознательно постигаете эти Законы и воспринимаете их из практики, мш жизненный опыт значительно преумножается. На ,1мом деле, только обладая сознательным практическим ш штаем этих Законов, вы способны быть Сознательным гГворцом собственной жизни. Вы обладаете Внутренней Сущностью Хотя вы, естественно, физическое Существо, которое наблюдается здесь, в физической обстановке, Им намного больше, чем то, что можно увидеть I лазами. На самом деле, вы продолжение Не-физической Энергии Источника. Другими словами, более широкие, открытые и мудрые вы сейчас сфокусированы в физическом Существе, которое вы знаете как себя. Мы говорим о Не-физической части вашего внутреннего Существа. Физические Существа часто думают о себе либо как о мертвых, либо как о живых. При таком способе мышления они иногда признают, что существовали на 11е-физическом плане, прежде чем прийти в физическое тело, а после физической смерти вернутся на этот He-физический план. Но лишь немногие понимают, что на самом деле их He-физическая часть существует и прямо сейчас, и сфокусирована в основном на Нефизическом плане. При этом часть ее перспективы становится физической и переходит в физическое, на данный момент, тело. Понимание обеих перспектив и их взаимосвязи необходимо для правильного осознания того, кто вы есть, и собственных намерений, с которыми вы пришли в это физическое тело. купить фильм

Там все по науке

Там все по науке. Есть три разных причины облысения и, соответственно, три разных способа обволакивания лысины назад волосами. Если вы регулярно будете практиковаться в пополнении вашей базы проводников халявы таким образом, то через некоторое время обрастете весьма обширным списком. Тогда вы уже и сами многое сможете предложить другим. Через свои связи. Появляется круг людей, с которыми вам приятно играть и которым интересно с вами. Хорошие добрые знакомые. Говорят, есть такая категория людей, для которых очень важно достичь того, что считается недостижимым. Если им предложить невозможную задачу, реакция однозначная: Невозможно?! Никто не делал?! Чего же мы ждем!!! А мы как раз для них задачку припасли, нам интересную... Н Призвание, миссия, предназначение... Есть у одного из авторов товарищ Женя, работали с ним в одной интернет-компании. Работник он, честно говоря, так себе, но зато законченный фанат компьютерных игр, вбухивающий в них огромное количество времени. Он действительно замечательно в них разбирается. Через некоторое время смотрим, с квартирой у парня налаживается, другие неслабые вопросы решаются. Позже выяснилось некие влиятельные люди ему помогли. Им был нужен его совет, как проходить тот или иной уровень в сложной игре. А Женя ведь все равно всю жизнь играет. Ему без разницы где, когда и с кем. Заодно еще и подсказать можно. ЗАОДНО! Все равно уже этим занимаюсь, почему бы заодно не напилить немножечко опилок хорошим людям? Попоморщерский вариант это когда имеет значение только цель, все опилки по боку. Достигаторский наоборот. Чего бы сделать такое, отчего бы опилки сыпанули золотым дождем в разные нужные стороны. И, разумеется, настоящий достигатор не упустит случая пополнить свою базу данных проводников халявы. НАХОДИМ ПРОВОДНИКА ХАЛЯВЫ | | Знаете ли вы, кто из ваших знакомых проводник той или иной халявы? Практически каждый человек от природы проводник какой-нибудь халявы. Сделайте наброски вашей собственной копилки. 1. Подумайте, кто из ваших знакомых что любит делать Шашлыки жарить. Оборудование

Цены устанавливаются в иенах за тонну

Цены устанавливаются в иенах за тонну. С появлением этого контракта возникла возможность межрыночного арбитража между японским и американским фьючерсными рынками этого товара, однако при проведении такой сделки приходится учитывать колебания валютного курса. Кофе. Фьючерсные контракты на кофе введены на Токийской зерновой бирже совсем недавно в июне 1998 г. Контракт на кофе сорта арабика предусматривает поставку 3450 кг кофе в январе, марте, мае, июле, сентябре и ноябре с глубиной контракта в 12 месяцев. Цены устанавливаются в иенах за кг. Контракт на кофе сорта робуста предусматривает поставку 5000 кг кофе в январе, марте, мае, июле, сентябре и ноябре с глубиной в 12 месяцев. Цены также котируются в иенах. Ликвидность контракта поддерживает возможность арбитражных операций, но, как и по другим японским фьючерсам, в этом случае необходимо учитывать валютный риск. Опционы на фьючерсные контракты на соя-бобы, сахар-сырец и фьючерсный контракт на кукурузу были введены в 1991, 1992 и 1997 гт. соответственно и предполагают поставку соответствующего фьючерсного контракта. Цены столкновения устанавливаются с интервалом в 1000 иен. Японские фьючерсные рынки отличаются не только спецификой условий контрактов, но и порядком совершения сделок. Так, на Токийской бирже зерновых применяются два метода торговли: сессии, проводимые по единой цене, и сессии непрерывной торговли (похожие на метод открытого выкрика, но проводимые электронным способом). Торговля фьючерсными контрактами на красные бобы, кукурузу, сахар-сырец и соя-бобы проводится методом единой цены, а сделки по опционам на фьючерсы на сахар-сырец и соя-бобы методом непрерывной торговли. При использовании первого метода для каждого контрактного месяца устанавливается единая цена на торговую сессию в форме конкурентного аукциона путем сопоставления общего количества приказов на продажу с общим количеством приказов на покупку, поступавших в период сессии. При такой системе время введения приказа не имеет приоритета, приоритет имеет только цена. ремонт евроремонт

Сравнительные затраты при инвестировании на разных рынках приведены в табл

Сравнительные затраты при инвестировании на разных рынках приведены в табл. 16.8. Как видно по ее данным, фьючерсные операции предполагают минимальный размер необходимых инвестиций. Например, единица контракта на золото на Чикагской торговой бирже составляет 1 кг золота в слитке (32,15 тройской унции). Комиссионные расходы на операцию с фьючерсом составят 80 долл. на контракт или же 2,48 долл. на унцию. На рынке золота разница в ценах предложений покупателя и продавца составляет обычно 23% от спот-цены. Комиссия за покупку для контрактов с эффектом рычага и программ хранения составляет обычно 12,5% от спот-цены. Премия за продажу монет равняется 3,25%, а для контракта с эффектом рычага 2,3%. Комиссия за продажу в сделках с эффектом рычага и в сделках с хранением колеблется в размере 12% от спот-цены. Сравнивая результаты осуществления операций на этих рынках, мы видим, как меняется для инвестора уровень безубыточности его сделки. Так, при операциях на рынке наличных золотых монет нетто-затраты инвестора составят 491,62 долл. на унцию, следовательно, для достижения уровня безубыточности цена золота должна повыситься на 41,62 долл. В результате выплаты семи различных видов комиссионных нетто-затраты по контракту с эффектом рычага повысились до 519,41 долл., т.е. для достижения уровня безубыточности цена золота должна подняться на 69,41 долл. за унцию. Проведя аналогичные подсчеты, мы видим, что для операций с хранением уровень безубыточности будет достигнут при повышении цены золота на 17,33 долл. за унцию. В США дилерские опционы предлагаются дилерами, получившими разрешение Комиссии по товарной фьючерсной торговле. Дилеры котируют опционы, базируясь на текущей биржевой котировке, но они могут предоставить и более гибкие условия контракта. В то же время затраты на опционы весьма значительны для инвестора и в рассмотренном примере уровень безубыточности будет достигнут при повышении цены золота на 40,50 долл. за унцию. В то же время операции с фьючерсным контрактом приведут к выплате комиссии в размере примерно 2,48 долл. магазин центр

Кое-что наверняка пригодится на различных стадиях развития долларового кризиса

Кое-что наверняка пригодится на различных стадиях развития долларового кризиса. Однако какими бы простыми и ясными ни казались эти правила, их реализация связана со значительными сложностями. Так как опционы предлагаются по различным ценам исполнения и каждая имеет свое собственные временное значение и премию, то их относительная привлекательность постоянно сдвигается. Требуется немалая сообразительность, чтобы отличить лучшие от худших. Поэтому, прежде чем отважиться на нечто более сложное, нежели обычные опционы с обратной премией и опционы колл, воспользуйтесь некоторой информацией относительно опционов, предоставляемой абсолютно бесплатно. Опционный промышленный совет предлагает бесплатный обучающий компакт-диск, который можно получить, позвонив по номеру 888 OPTIONS. Просмотрев его, вы ознакомитесь с различными стратегиями от простейших до самых затейливых. К тому же, по словам президента совета Пола Стивенса, информационный центр данной организации укомплектован весьма компетентными сотрудниками, всегда готовыми выступить в роли импровизированных экспертов по любому вопросу. Нельзя забывать и о вашем брокере, который почти наверняка объединит в себе как наставника, так и личного советника. Глава 19 ЗОЛОТО ДВАДЦАТЬ ПЕРВОГО ВЕКА Стратегии, которые мы вам вкратце обрисовали, будут, очевидно, применимы к операциям с акциями, облигациями и недвижимостью на протяжении ближайшего десятилетия. Однако они ни в коей мере не являются идеальными или универсальными. Золотые слитки могут оказаться слишком дорогими, так как суммарные издержки, включающие дилерскую наценку и страховку/плату за хранение, достигают 10% стоимости золотого содержания. Редкие монеты стоят гораздо больше, нежели металл, из которого они состоят, и, как золотые слитки, очень дороги и неудобны в хранении. В то же время акции золотодобывающих компаний частично зависят от факторов, не имеющих отношения к курсу золота таких как опыт и мудрость менеджеров компании или политическая и экономическая стабильность стран, где расположены шахты. санкт петербург работа

По этим причинам спре¬ды «бабочка» используются главным образом членами биржи, имеющими льготы на о

По этим причинам спреды бабочка используются главным образом членами биржи, имеющими льготы на операционных расходах. Инвесторы формируют данную стратегию, когда между средним и крайними контрактами не соблюдается требуемая величина спреда, однако неясно, в какую сторону изменятся фьючерсные цены. Спреды кэш-энд-керри. Как отмечено выше, операции на разнице цен представляют собой чисто фьючерсные сделки, однако в некоторых случаях они могут быть связаны и с реальной поставкой товара по фьючерсным контрактам. Подобные спреды получили название кэш-энд-керри спред (cash-and-carry spread). Например, на рынке нефти и нефтепродуктов, когда цена отдаленного месяца становится выше, чем цена ближайшего месяца плюс расходы на хранение, возникает возможность использования такой' ситуации. В этом случае начиная операцию покупкой контракта на ближайший месяц и продажей на более дальний, игрок завершает ее принятием поставки товара по первому контракту и его вторичной поставкой по второму. В качестве примера можно привести операцию с газойлем на Нью-Йоркской товарной бирже. Осуществляя эту операцию, спредер купил майский контракт на печное топливо и продал июньский контракт со спредом 4,00 цента. Далее он принял поставку топлива по майскому контракту, хранил товар в течение одного месяца, оплатил все соответствующие расходы и затем поставил его по иньскому контракту. Результат операции представлен в табл. 14.3. Планируя эту операцию, учитывают такие расходы, как расходы на хранение продукта, на финансирование сделки, на принятие и осуществление поставки. В любом случае расчеты расходов делают исходя из самых худших условий. Так, на Нью-Йоркской бирже и на Международной нефтяной бирже в Лондоне стандартной процедурой поставки является перекачка нефтепродуктов из одного хранилища в другое, однако на обеих биржах возможна и необходимость изъятия продукта из хранилища при осуществлении поставки, что добавляет значительные расходы. Расходы на хранение различны на разных складах, поэтому также планируется наихудший вариант. Обувь Оптом

Медленное, Четыре типа растягивающих упражнений Не все приемы растягивания в одинаковой степен

Медленное, Четыре типа растягивающих упражнений Не все приемы растягивания в одинаковой степени удлиняют мышцы. Предположим, что вы хотите растянуть грудную мышцу, служащую для поворота руки вперед. Если сделать быстрое маховое движение рукой назад, то под действием силы инерции грудная мышца начнет растягиваться. Однако внезапное маховое движение, называемое баллистическим, индуцирует растягивательный рефлекс (см. стр. 10), и грудная мышца сокращается. В результате баллистическое растягивание позволит руке отклониться только на 90 градусов (а). Можно "перехитрить" растягивательный рефлекс, отводя руку назад медленно. Такое длительное, или статическое, растягивание увеличит амплитуду движения на несколько градусов (б). Можно повысить эффективность статического растягивания за счет внешней силы, когда кто-нибудь оттянет вашу руку назад или вы обопретесь на стену и будете поворачивать туловище в сторону от руки (в). Наибольшая амплитуда растягивания (г) достигается при использовании специального метода "сокращение-расслабление" (см. гл. 3). В соответствии с этим методом осуществляется кратковременное сокращение растягиваемой мышцы в тот момент, когда партнер, стена или любая другая внешняя сила препятствует ее движению. сследования показывают, что растягивание может помочь в снятии остаточного болезненного раздражения мышц после интенсивной тренировки. Кроме того, имеются данные, свидетельствующие о возможности снижения интенсивности, а иногда и полного предотвращения дисменореи или, другими словами, болезненности менструаций. Если вы страдаете дисменореей, не являющейся следствием заболевания, вы, вероятно, сможете существенно облегчить свои страдания, регулярно выполняя растягивающие упражнения для мышц, расположенных в области таза. постепенное растягивание уменьшает рефлекторную возбудимость мышечных тканей, разрывая указанный цикл и уменьшая боль. В чем различие между специализированным тренингом гибкости и использованием растягивающих упражнений для разминки? Специализированный тренинг гибкости предусматривает регулярное выполнение растягивающих упражнений, направленных на улучшение общей гибкости тела. Видео скачать телефон!

В обратном порядке, т

В обратном порядке, т. е. превращением земли в жидкость, жидкости в огонь, огня в воздух и воздуха в безвоздушное пространство, совершается конец мира. Пространство является здесь чем-то материальным, бесконечным телом, одним из элементов материи. Такое представление, как справедливо замечает Дейсен,128 должно быть близко всем тем, которые считают пространство чем-то реальным, существующим само по себе, независимо от нашего познания. По учению мимансаков, пространство так же реальная всеобъемлющая стихия, которая существует рядом и независимо от объектов, в нем имеющихся, но которая имеет способность являться всюду, где исчезает материальный объект, оставляя пустое пространство. Когда колодезь высох и вода из него исчезла, то он, оказывается, наполнен пространством (ака^а), т. е. пустым пространством. Когда он вновь наполнится водой, то пространство из него исчезло, т. е. как бы перестало манифестироваться.129 Но мимансаки, так же как и ведантисты, настаивают на том, что это пустое пространство есть нечто реальное (vastubhutam), то, что при исчезновении материальных объектов манифестируется или характеризуется отсутствием их. Система санкхья держится подобной же точки зрения на пространство (aka^aj. Это один из элементов материи, которые именуются великими или грубыми элементами. Наряду с прочими великими элементами этот великий элемент участвует в создании материального мира, и в частности от него зависит то обстоятельство, что каждый объект имеет известный объем (avaka^a). Однако в том виде, в каком эта система изложена в сутрах и примыкающей к ним литературе, встречается уже двоякая терминология, о которой была речь. С одной стороны, акаса безграничное пространство, с другой die. направление или локализация объектов. Система санкхья, говорит Махадева, соглашается с некоторыми други ми системами в том, что она признает различие между пространством неопределенным, безграничным, или пространством вообще, и пространством, каким-нибудь определенным субстратом (upadhi). виртуальный принтер

Другое дело, что вслед за работой по переводу отдельных трактатов и параллельно ей должна вестись и

Другое дело, что вслед за работой по переводу отдельных трактатов и параллельно ей должна вестись и работа по монографическому исследованию терминов, понятий. Ф. И. Щербатской понимал это настолько хорошо, что следующим за данным трудом написал как раз исследование в таком жанре: The Central Conception of Buddhism and the Meaning of the Word Dharma*. L.: Royal Asiatic soc, 1923- Прочие изменения, внесенные в текст при подготовке издания, таковы: 1. Из примечаний к переводу убрана всякая критика текста первого, Питерсоновского, издания, поскольку она была учтена в осуществленном в 1918 году самим Ф. И. Щербатским новом, улучшенном издании. 2. Работа над переводом и исследованием была, по-видимому, начата Ф. И. Щербатским еще в его бытность на стажировке в Германии у проф. Якоби. Этому обстоятельству следует приписать многочисленные синтаксические 'германизмы' стиля, нередко затрудняющие понимание и без того сложного текста. В неоговари-ваемых случаях они были исправлены, что сводилось к простому изменению порядка слов. Всего таких случаев около 50. 3. Перевод правила 10 первого раздела Краткого учебника логики, где в русском переводе была допущена существенная ошибка, следует английскому изданию из Buddhist Logic. Ранний ошибочный вариант сохранен в примечании. 4. Проведено некоторое упрощение и упорядочение системы ссылок на индийские тексты, в примечаниях местами сделаны краткие добавления в квадратных скобках. Цитаты и ссылки на санскритские тексты сделаны по тем же изданиям, которыми пользовался Ф. И. Щербатской. В случае прозаического текста первое число означает номер страницы, второе строки; в случае поэтического номер шлоки в названном разделе сочинения. 5- Модернизована передача русской графики санскритских слов и, в частности, собственных имен; восстановлено 'х' как знак придыхания. Имена нарицательные на -а склоняются как существительные женского рода. Минувшие 90 лет не могли оставить неизменными наше знание об индийской философии вообще и школе ДигнагиДарма-кирти в частности. душевая дача

В гостях. Н Бесконечное множество РАВНЫХ целей Итак, у достигатора одновременно есть много разных

В гостях. Н Бесконечное множество РАВНЫХ целей Итак, у достигатора одновременно есть много разных целей и они не иерархические, не поставлены в очередь, не обязательно осуществлять их строго по порядку. Осуществлять их можно в зависимости от направления ветра: куда повезло, то и достигаем. Попоморщеры обычно преследуют одну цель, главную, с трудом отвлекаясь на что-то еще. Достигатор ставит цели во все стороны, сферой, звездным небом, чтобы куда не кинь всюду бонус, куда ни глянь везде весело. Сейчас нас туда везет, значит, туда и едем. Ветер переменился? О, там тоже что-то вкусное, мне этого очень давно хотелось! Петух несется за курицей и думает: Ну, не догоню, так согреюсь! Если к цели сегодня явно против ветра переть, свои силы тратить, морщиться, то зачем она нам сегодня? Мы что, до завтра подождать не можем, когда ветер переменится и сам туда принесет? Можем, а сегодня нам в другую сторону, туда куда все ветра нынче дуют. Ведь в чем штука-то? Все на свете цели игровые. Съездить на Канары, написать картину, выпить пива, создать фирму, разорить ее и жениться это цели одинаковые по уровню, понимаете? Даже просто плюнуть в урну из этой же серии. Это все игры. Выиграть в Героев меча и магии, в шахматы, в хоккей, в футбол, в плевки в длину: какая разница? ДАЖЕ НЕ ВЫИГРАТЬ ХОЧЕТСЯ - ПОИГРАТЬ Для попоморщера есть разница: это большая цель, это меньшая, и главное счастье для него короткий момент, когда цель достигнута. Для достигатора процесс игры есть процесс жизни, а цель только повод играть. Не важно, какая цель впереди, большая или маленькая, ценность цели только в том, что она обеспечивает интересную игру. То есть радость сейчас. Жизнь проходит мимо, пока мы неинтересно идем к какой-то глобальной цели. Жизнь, которая не возвращается, которую заново потом не проживешь. Хотя некоторые и утверждают, что наличие смерти не абсолютная, а, скорее, индуктивная истина. Но до сих пор те, о ком мы знаем, обычно-таки, в конце концов, умирали. Поэтому на всякий случай предполагаем, что радостно жить стоит сейчас, в этот момент. каталоги интернет магазинов

И глас раздался «Черт, не попал!» Проще, ко всему относиться нужно проще

И глас раздался Черт, не попал! Проще, ко всему относиться нужно проще. А теперь внимание, сейчас мы с вами попробуем еще одну интересную фишку. Мы все время играем. То мы играем то в послушай егоf то в послушаем друг друга, то в сделай что-нибудь загадочное. Пока играем, у нас все полу- чается, как только мы начинаем выполнять задание серьезно, тогда начинает не получаться. Еще одно важное отличие достигаторов от попо-морщеров достигаторы гораздо быстрее на все реагируют. Ведь они не парятся насчет последствий, которые не так уж и важны: если в них не вляпываться, а быстро спрыгнуть. Пошли играть? Пошли! Точно помня, что через две минуты, если мне не понравится, вернусь обратно. Я ж не обязан, в конце концов. Дина, пойдете к нам работать? Дина говорит: Я подумаю. Хотя, в принципе, это то же самое. Пойдем посмотрим, что у вас там за работа. Работа вот такая: ночь, улица, фонарь, аптека. Нет, такой работы нам не надо. И мы играем в игру: ласково пошли на фиг такого работодателя. Совершенно необязательно доводить процесс до конца, раз уж взялся. Кстати, это то, чем попоморще-ры всегда упрекают достигаторов: Ты же уже взялся! Доведи дело до конца! Достигатор отвечает: Попробую, но если не понравится делаем ноги. Это из серии нашел сокровище в подвале под старым чемоданом, нашел не потому, что искал, а потому, что везде есть сокровища! Под всяким старым чемоданом можно что-нибудь да найти. Раз в жизни и палка стреляет. Достигатор быстрее замечает: что-то происходит, быстрее в это что-то втягивается, потому что всегда может плюнуть и из этого всего обратно выпрыгнуть. Достигатор, как та Мэри Поппинс, ни в чем и ни с кем не навсегда*. Что очень раздражает окружающих попоморщеров. Кроме того, если достигатор видит, что где-то клацают мясорубочные ножи, то туда не прыгает, такая игра ему не интересна. Но заведомо опасных ситуаций в жизни не так уж и много**. Есть, но немного. Но есть . * И это вовсе не новая мысль. Вспоминайте царя Соломона с его И это пройдет. женский интернет магазин

Что тут думать? Прыгать надо! Ну, не станем больше распространяться про «терминологию и основные по

Что тут думать? Прыгать надо! Ну, не станем больше распространяться про терминологию и основные понятия. Об этом и так больше четырехсот страниц и двухсот картинок Книги достиагатора. Загляните в нее! 13 Умная Эльза Достигатор тоже начинает морщиться: когда есть объективные доказательства угрожающей ситуации, когда есть прямая и явная угроза. А попоморщер делает это постоянно, на всякий случай. Например, если вдруг кто-нибудь подхватил насморк, что делает тот самый средне-нормальный человек? Мигом несется в аптеку затариваться лекарствами для себя, любимого. Мало ли что, эпидемия штука серьезная. Вы помните умную Эльзу, девочку двенадцати лет, которая сидела и плакала? Девочка, чего плачешь? Вырасту, выйду замуж, муж любить будет, красивый, хороший. Родится ребенок, будет вообще умница. Понятно. А чего плачешь? Вот вырастет, пойдет в армию, а его там убью-у-у-ут! Девочке двенадцать лет, а как заранее переживает! Такое вот переживание загодя как раз и свойственно попоморщерам, не-удачникам, невезучим людям, у которых жизнь проходит под девизом чтобы чего-то достичь нужно архимного вкалывать. Если не поднатужиться жизнь не сложится! Словом, старайся еще! Тот, кто тужится и напрягается тормозит и именно поэтому не попадает в струю везения. Везение требует большей скорости, большей легкости соображения и действия. Большей свободы, наконец. Такие легкость и скорость достигаются искренним мнением о несерьезности многого из происходящего вокруг. Потому что если все серьезно, то нельзя так сразу и не подумав. Так запросто и опрометчиво. Куда ж я попрусь, с бухты-барахты, не обмыслив все-все до последнего заранее? А если реакция мгновенная: Что вы говорите? Отлично, давайте в это поиграем... пока! тогда везет почему-то. Почему? Ничто из этого не важно, вот почему. Мы давно заметили: человеку, который ожидает следующей секунды своей жизни с серьезным выражением лица, научиться чему-то новому гораздо сложнее. Быть может, потому так много попоморще-ров среди профессиональных ученых: им очень приятно считать, что уже все знаешь. бизнес проект

Реализация маркетинга регионов тре¬бует утверждения приоритетов в мероприятиях и целях на длительны

Реализация маркетинга регионов требует утверждения приоритетов в мероприятиях и целях на длительный срок, обеспечения координации и ответственности, проведения контроля реатизации. маркетинговой ревизии стратегии и тактики развития региона. Назовем методы, которые MOiyr применяться в региональном маркетинге. I. Метод промышленных и инновационных парков. Суть его состоит в создании производственной и информационной инфраструктуры в специально подобранном месте для привлечения инвесторов. Могут быть использованы средства бюджета соответствующих органов, граитовые или заемные средства. Это должна быть подготовленная для выбранных нелеп площадка: здания, коммуникации, очистные сооружения и т.п.. которая и будет служить промышленным пли инновационным парком. Затем этот комплекс выставляется на продажу, как правило, по частям, чтобы обеспечить сосредоточение предприятий на этой базе, или предлагается право долгосрочно!! аренды. Этот метод решает несколько задач: для фирм обеспечение экономии на накладных издержках на создание инфраструктуры, создание возможностей для налаживания производственных сетей и сетей обмена знаниями, для региона развитие бизнеса, рост занятости и доходов. 2. Дифференцированные региональные льготы. Этот метод проще, а с друюй стороны универсальнее, так как позволяет решать задачу не только привлечения производства, но и его выталкивания (демарке-тинг). Используется обычно центральными органами в масштабе всей страны. Для этого производится тщательное деление территории государ-ства на ареалы и зоны, для которых определяются типовые направления регионатьной политики: развитие или возрождение определенных отраслей, закрытие промышленных объектов и т.д. Согласно этому объявляется, что фирмы, сделавшие соответствующие инвестиции, получат определенную премию, ссуду, налоговые или кредитные льготы и т.п. 3. Кластерный метод. Наиболее сложный метод; его прообразом является создание промышленных комплексов. Впервые метод промышленных комплексов был применен в СССР, в условиях плановой экономики, но более эффективно использовазся впоследствии в странах с рыночной экономикой. фестиваль рекламы

Страховой тариф определяется прежде всего технически и называется тарифом брутто

Страховой тариф определяется прежде всего технически и называется тарифом брутто. Он состоит; из тарифа нетто, или себестоимости страхового продукта, включающей отчисления в страховые резервы, затраты на ведение дела, затраты по продвижению продукта на рынок; нагрузки, или нормы прибыли, зависящей от средней нефинансовому рынку нормы прибыльности финансовых вложений. За счет изменения нагрузки изменяется страховой тариф. Со снижением страхового тарифа часто возникает ценовая война. Страховщик, желающий завоевать целевой сегмент страхового рынка, определяет наиболее привлекательные для страхователей продукты и снижает по этим видам страхования тарифы ниже себестоимости. Доля рынка растет, прибыль уменьшается, соответственно уменьшаются отчисления в страховые резервы, за счет которых происходит выплата страховых возмещений. Этот недостаток покрывается за счет или резервов по другим видам страхования, или привлечения новых страховых премий, или сделанных ранее накоплений. 31.2. Страховой рынок и система сбыта Многообразие страховых интересов у страхователей, с одной стороны, и большое количество страховщиков с другой формируют страховой рынок как экономическое пространство, в котором действуют страхователи, формирующие спрос на страховые услуги, страховые компании, удовлетворяющие этот спрос, араховые посредники и организации страховой инфраструктуры (консультационные фирмы, рейгинг-бюро). Рынок страховых компаний традиционно классифицируется по страховым продуктам и по клиентуре. Структуризацию системы сбыта страховой продукции определяют: социатьно-демографические свойства потребителей; поведение потребителей на стадии приобретения продукта; свойства покрываемых рисков, уровень квалификации сотрудников и необходимость создания специального структурного блока для работы с определенным видом страхования. Соответственно, различают два типа сегментации страхового рынка. 1. Маркетинговая (поведенческая) сегментация разделение страхо- вого рынка в соответствии с поведением потребителей при приобрете- нии и пользовании страховыми продуктами. педагогические институты

22.4. Международная и внутрироссийская координация выставочно-ярмврочной деятельности Крупнейшая м

22.4. Международная и внутрироссийская координация выставочно-ярмврочной деятельности Крупнейшая международная организация, координирующая выставочную деятельность, Союз международных ярмарок (UF1). Эта всемирная организация создана в 1925 г. на учредительном съезде в Милане с участием 20 ведущих европейских ярмарок. В 1965 г. в UFI вступил Советский Союз. UFI занимается вопросами сотрудничества среди международных ярмарок, представляет их в международных организациях перед органами власти, защищает интересы экспонентов и их клиентуры. Основные положения устава UFI отражаются в Обших условиях участия в ярмарке, которые разрабатываются каждой ярмаркой и являются обязательными для исполнения всеми экспонентами. Организацию всемирных выставок регламентирует Парижская конвенция I92S г. Для наблюдения и обеспечения выполнения Конвенции учреждено Международное бюро выставок (МБВ). Членами МБВ являются правительства 38 стран участниц Конвенции. Положения Конвенции обязательны для стран организаторов всемирных выставок и для всех государств-экспонентов независимо оттого, подписали они Конвенцию или нет Членство в Союзе международных ярмарок означает, что выставочные мероприятия, одобренные им, соответствуют выработанным UFI критериям качества с точки зрения современности выставочного оборудования, уровня развития инфраструктуры, полноты перечня выставляемых товаров и услуг исходя из потребностей рынка страны иди региона. Международный союз выставок и ярмарок СНГ и Балтии (МСВЯ) был создан 10 декабря 1991 г. как добровольное объединение выставочников-профессионалов. К нему примкнули и некоторые организации из стран СНГ, а также Торгово-промышленная палата Латвии. Постоянно действующим координирующим органом МСВЯ является Исполнительная дирекция, которая располагается в Нижнем Новгороде. Международный союз выставок и ярмарок активно взаимодействует с Союзом международных ярмарок, национальными комитетами, союзами или ассоциациями выставочников разных стран. каталоги интернет магазинов

Дискриминационное ценообразование — продажа товара по двум или более разным ценам вне зависимости о

Дискриминационное ценообразование продажа товара по двум или более разным ценам вне зависимости от издержек, Установление дискриминационных цен осуществляется в разных формах в зависимости; от сегмента покупателей разные покупатели платят за один и тот же товар разные цены; варианта товара разные версии товара продаются по разным ценам, без учета разницы в издержках; местонахождения товара товар продается по разной цене в разных местах, хотя издержки для этих мест одинаковы; времени цены меняются в зависимости от сезона. Ценообразование по психологическому принципу основано на том, что при определении цены учитываются не только экономические, но и психологические факторы. Так, исследования показали, что потребители воспринимают более дорогие товары как более высококачественные. Стимулирующее ценообразование временное снижение цены ниже Прейскурантной, иногда ниже себестоимости, с целью активизации продажи на коротком интервале времени. Осушестачяется для снижения товарных запасов. Ценообразование по географическому принципу предполагает установление разных цен для потребителей в разных частях страны. Целесообразно для покрытия более высоких транспортных издержек. Особое значение имеет ценовая стратегия фирмы при проникновении на новый рынок. Перечислим важнейшие возможные стратегии. Стратегия проникновения связана с относительно низкими ценами, которые назначаются покупателями. Предполагается, что впоследствии, когда рынок будет уже завоеван, цены будут повышены. Эта стратегия применима в тех случаях, когда фирма в состоянии выбросить на рынок большое количество товарных единиц при достаточно низкой себестоимости, а также при высокой ценовой эластичности спроса на данны й товар. Демпинговая стратегия, когда для подавления конкурентов назначается цена ниже себестоимости. Демпинг, как уже говорилось, относится к числу методов недобросовестной конкуренции и преследуется национальными законами и международными соглашениями, но далеко не всегда можно однозначно установить наличие демпинга. женский интернет магазин

Как раз высокая цена является самым привлекательным свойством этих благ для покупателей-снобов

Как раз высокая цена является самым привлекательным свойством этих благ для покупателей-снобов. Если цена снизится, то благо потеряет свою привлекательность как символ богатства и объем спроса на него сократится. Если речь идет о принципиально новом товаре, цена на который сразу установлена на высоком уровне в расчете на его престижность, снижение цены может быть воспринято узким кругом снобов как превращение товара в массовый и несколько снизить спрос притом что действительно массовый потребитель к такой цене еще не готов и ждет дальнейшего снижения. На другом полюсе цен известен такой парадокс, как эффект цена качество. Большинство людей (зачастую ошибочно) отождествляют цену блага с его качеством и всякое снижение цены блага относят на счет ухудшения его качества. Понятно, что снижение цены ниже определенного уровня может быть воспринято массовым потребителем как обусловленное падением качества и приводит не к расширению объема спроса, как рассчитывал продавец, а к прямо противоположному результату. В обоих случаях можно говорить об отрицательной эластичности. Есть и другие причины, обусловливающие отклонения от закона спроса. Одна из них эффект Гиффена (в честь английского ученого-экономиста XIX в.). Может оказаться, чго товар, производимый фирмой, сами покупатели считают некачественным, непрестижным и приобретают его лишь по причине своей бедности. Но если фирма снижает цену на товар, то это приводит к росту реального богатства покупателей (на ту же самую денежную сумму они теперь могут приобрести больший объем благ). Может оказаться, что, став реально богаче, люди перенесут свой спрос на другие блага, которые они считают более качественными или престижными. Наконец ценовая политика, проводимая фирмой в настоящий период, может пробудить у покупателей вполне определенные предположения и относительно ее будущих действий. Например, если в текущий период фирма снижает цену, то покупатели могут предположить, что и в дальнейшем фирма будет поступать точно так же. бизнес проект

Соответственно, глава про Сегменты Намерения написана для того, чтобы помочь вам понять необходимос

Соответственно, глава про Сегменты Намерения написана для того, чтобы помочь вам понять необходимость постоянно делать паузы в течение дня, чтобы определять, чего вы больше всего хотите, чтобы можно было добавлять этой мысли внимания, а следовательно энергии. Очень немногое из того, что происходит в конкретный день результат единственно того, о чем вы думали в этот день. Но когда вы останавливаетесь и, сегмент за сегментом, определяете, чего вы хотите в каждой области своей жизни, вы создаете мысли, которые начинают формировать вашу будущую жизнь, когда вы входите в похожие области. Рассмотрим пример. Вы садитесь в свою машину, вы одни, поэтому намерение общаться с кем-то или ясно воспринимать чужие слова не самые важные. А вот намерения относительно безопасности, спокойного движения и успешного прибытия на место находятся именно в том сегменте, где вы перемещаетесь с одного места в другое Осознание своих намерений, когда вы входите в сегмент вождения машины, не только влияет на этот сегмент, но и включает подготовку будущего, так что когда вы потом будете садиться в машину, у вас уже будут заранее подготовленные, созданные обстоятельства и события, которые вам понравятся. Возможно, что вначале, даже хотя вы сегмент за сегментом определяете свои желания, будет сохраняться влияние прежних мыслей, которые вы формулировали. Но, по мере того, как вы постепенно создаете то, что хотите, вы подготовите себе путь, который будет вам нравиться. И тогда вам не придется совершать множество действий в настоящий момент, чтобы сделать все таким, как вам хочется. Сегментация намерении успеха Технически, вся ваша энергия созидания находится в сейчас. Но вы проецируете ее не только в настоящий момент, но и в существующее для вас будущее. Поэтому чем больше ваша готовность остановиться и задуматься, чего вы хотите в этом сегменте, тем лучше,] яснее и чудесней будет ваш грядущий путь. И каждое^ из ваших мгновений тоже будет лучше и лучше. Цель этой главы дать тем, кто этого хочет, практические указания о том, как можно немедленно HaJ чать применять базовые Законы Вселенной, чтобьи дать вам полный сознательный контроль над своеш жизнью. Производство

Для отображения частоты или продолжительности работы перейдите в диалоговое окно Model Properties,

Для отображения частоты или продолжительности работы перейдите в диалоговое окно Model Properties, закладка Display и переключите радиокнопки в группе ABC Units. Вы можете вообще отключить режим отображения информации об ABC, отключив опцию Activity Cost/Freq/Dur. в диалоговом окне Model Properties или меню View (рис. 5.20). шщ 2ik\^^':^' l>iA''^'i'^fi^>'^^^'' ^ f^tk,,4^<^\ '^^eafimkt Рис. 5.20 109 Для указания стоимости работы следует щелкнуть по ней правой кнопкой мыши и выбрать в контекстном меню Cost Editor. Внесите следующие параметры ABC (табл. 5.5). Таблица 5.5 Параметры ЛВС для назначения стоимости работы Функциональный блок Отслеживание расписания и управление сбор- 1 кой и тестированием Сборка настольных ком- 1 пьютеров 1 Сборка ноутбуков Тестирование компьютеров Cost Center Управление Рабочая сила Компоненты Рабочая сила Компоненты Рабочая сила Затраты 25,00 5,00 800,00 7,50 1 400,00 2,00 Продолжительность 1,00 1,00 1,00 1,00 Частота 1,00 12,00 20,00 32,00 Посмотрите результат стоимость работы верхнего уровня. Сгенерируйте отчет Activity Cost Report. Проверить правильность выполнения задания можно с использованием файлов, полученных из Интернета: начало файл 05s.bpl, окончание файл 06d.bpl. 5.15 Задание Определите стоимость работы "Отгрузка и получение". В среднем собирается в день 12 настольных компьютеров и 20 ноутбуков. 80% потребителей расположены ближе 100 км, 20% дальше. Стоимость доставки компьютера ближе 100 км обходится в среднем в 10$, дальше 100 км в 20$. Создайте центр затрат "Транспортные расходы". Подсчитайте и назначьте стоимость работе "Отгрузка и получение". Частота 32 (компьютера в день). Продолжительность 1. Стоимость по центру затрат "Транспортные расходы": 0.8*10+0.2*20=12$. Проверить правильность выполнения задания можно с использованием файлов, полученных из Интернета: начало файл 06d.bpl, окончание файл 06s.bpl. ПО 5.16 Использование категорий UDP Выполните следующие действия. 1. Перейдите в Edit / UDP Definition и в диалоговом окне User- Defined Property Name Editor внесите название категорий (табл. режим питания

Анализ Фаза сбора информации и данных для бенчмаркинга процесса вашего пред- приятия по отношению к

Анализ Фаза сбора информации и данных для бенчмаркинга процесса вашего пред- приятия по отношению к процессу партнера закончена. Далее идет фаза анализа этих данных. Она проводится с целью выдвижения содержательных предложений по совершенствованию. Фаза анализа данных в общем виде состоит из пяти шагов: 1). Сортировка собранной информации и данных. 2). Контроль качества собранной информации и данных. 3). Нормализация собранных данных. 4). Идентификация зазоров в уровнях показателей. 5). Идентификация причин этих зазоров. Первые два из указанных шагов подготовительные. Они нужны для проверки того, что все данные соответствующие и точные. Перед тем, как приступить к анализу собранных данных, их уместно определенным образом нормализовать. Тра- диционным аргументом против бенчмаркинга служит то, что все полученное в результате сравнения неповторимо, и нет сравнений, которые подходящи. Однако сравнение вполне уместно в большинстве случаев, если перед этим выполнена нормализация данных. Под нормализацией данных понимают их корректировку с учетом различий в условиях. Нормализация часто сводится к пересчету данных (для получения средних значений или долей), когда исключаются из рассмотрения такие специфические величины, как конкретный размер, конкретные рыночные условия, конкретное законодательство, конкретный уровень затрат и т.д. Четвертый шаг фазы анализа данных выявление и оценка зазоров в срав- ниваемых показателях. Это влечет за собой выявление причин, вызывающих различия (зазоры). Факт существования различий сам по себе дает очень мало, когда дело доходит до выработки конкретных мер по совершенствованию. Цель выявления различий заключается в том, чтобы понять, что один из партнеров действительно делает нечто, что позволяет ему опережать другого партнера. Раз- личие признак существования того, что может стать предметом более при- стального изучения. Известно несколько методов, которые позволяют определить причины суще- ствования различий в сравниваемых процессах. клей плитки

Чтобы разобраться в ситуации, рассмотрим два дополняю- щих друг друга подхода, предложенных Д

Чтобы разобраться в ситуации, рассмотрим два дополняю- щих друг друга подхода, предложенных Д. Пеппардом в работе [2]. Первый и самый простой подход составить список всех бизнес-процессов, которые пред- положительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто ос- новывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприя- тия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей. Второй, более плодотворный и систематический подход выделение следую- щей последовательности элементов: стратегия предприятия, которая определяется и формируется: заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или част- ными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес- процесса), которые: имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставля- емых организацией благодаря: бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства. Проходя эту последовательность элементов по очереди, гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон. Важно, чтобы каждое предприятие имело четкую формулировку своей страте- гии. Если этого нет, то нет и готовности перейти на процессную ориентацию. Если же стратегия сформулирована четко, то выявить заинтересованные стороны можно довольно легко, даже если в их число входят не только очевидные (напри- мер, потребители). Важные заинтересованные стороны это еще собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д. Все заинте- ресованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Определение этих ожиданий обычно упрощает ситуацию, даже если иногда воз- никают взаимодействия заинтересованных сторон. Когда же все эти ожидания определены и ранжированы с учетом предпочте- ний по степени важности, можно приступить к идентификации бизнес-процес- сов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий. магазин фото