11роблема заключается в том, что в начале претендент на лидерство часто бывает в невыгодном положен

11роблема заключается в том, что в начале претендент на лидерство часто бывает в невыгодном положении с точки зрения издержек, з-за эффектов опыта, накопленных уже обосновавшн.чися на рынке конкурентами. Претендент должен иметь компенсирующие это обстоятельство преимущества, такие как лучшая технология производства, установившиеся отношения с недорогими поставщиками, возможность разделения производственных мощное ген иди затрат па маркетинговую деятельность многочисленными биэiiec-едтгницами или другие источники синсргетического эффекта, прежде чем появится смысл в наступлении на основе низкой цены. Подобное предостережение относится и к фронтальным наступлениям, основанным нсшночптельно на более значительных рекламных бюджетах. Если ресурсы целевого конкурента не являются существенно более ограниченными, чем ресурсы фирмы-претендента, он может ответить налюбую попытку отобрать покупателей посредством более широкий рекламы кяи привлекательных мероприятий по продвижению товара и стимулированию сбыта. Одно возможное исключение, касающееся этого ограничения более активных действии но продвижению товара па рынок, это использование более многочисленного и хорошо обученного штата продавцоп для достижения конкурентного преимущества. Техническая консультация знающего продавца и его способность решать проблемы могут обеспечить дополнительную ценность предложению товара фирмы, особенно в развивающихся высокотехнологичных отраслях. В общем, лучший способ для фнрмы-претеидента эффективно осуществить фронтальной наступление это дифференцировать свой продукт или сопутствующие услуги способами, которые лучше удовлетворяют ] ютребности и предпочтения многих покупателей па массовом рынке. Если претендент может поддержать эти значимые различия между товарами с помощью активных мероприятий по продвижению товара или привлекательной цены, тем лучше, но обычно основой устойчивого преимущества являются уникальные предлагаемые характеристики товара или услуги. Например. Dell, будучи последователем иа рынке персональных компьютеров, добилась успеха, предложив и лучшее обслуживание покупателей, н низкие цены. Покупатели могут проектировать на web-сайте компании свои собственные модели компьютеров, получать именно те характеристики, которые им нужны, и техника доставляется им на дом и течение двух-трех дней. Такое превосходное обслуживание возможно по большей части благодаря высокой согласованности между Dell я ее поставщиками, координации, которая минимизирует количество запасных частей н готовых компьютеров на складе, тем самым снижая издержки и цены и максимизируя производственную гибкость и скорость доставки. Конкурентное преимущество Dell оказалось устойчивым также вследствие того, что на создание ее альянсов с поставщиками ушли годы н конкурентам трудно этому противостоять. Переменные, которые могут ограничивать готовность нлн возможность конкурента нанести ответный удар, также могут повысить шансы на успешное фронтальное наступление. Например, целевой конкурент, имеющий репутацию производителя высококачественных товаров, может ие пожелать снижать цены в ответ на появление фирмы-претендента с низкими ценами из опасения снизить имидж своей торговой марки. москва бизнес